一文講透：中小企業實施IPD如何采取因地制宜的變革模式？
2024-09-02 17:00:00
IPD變革也是幾家歡喜幾家愁
首先，IPD是管用的，它能解決企業的研發領域三個方面的問題：
1、做正確的事
它包括研發戰略、市場洞察、需求管理、產品規劃、產品路標、產品立項等方向類問題；
2、正確的做事
它包括商業層面、工程層面、項目管理層面、質量管理層面、職能配合層面的執行類問題；
3、有效率有效果的做事
它包括業務分層、異步開發、技術管理、使能流程、支撐流程、組織陣型（專業化分工）、矩陣式管理、管理體系（考核/激勵/決策機制）、平臺CBB、職業能力、專業能力等效率類問題。
這么多問題可以被IPD解決，最終打造一套多快好省的研發體系。遠看IPD如此強大，但是近看IPD的系統實施卻有很多前提，此處的諸多前提在后續的文章中細講。
其次，許多企業IPD變革未能成功的原因，是甲方和乙方對一下關鍵問題的理解和深究不足：
1、Why層面的
為什么實施IPD變革的背景和原因類思考不足：生存和發展的愿景、使命和戰略目標是什么？未來的業務組合設計、創新模式設計、資源利用分析是怎樣的？如何進行客戶選擇、價值主張、價值獲取、活動范圍、戰略控制、風險管理等業務設計？當前處于生命周期的什么階段？這個階段有什么特點？內外部的形勢如何？
2、What層面的
實施IPD的那些變革的目標和范圍類思考不足：這個階段目標是什么？能力有哪些差距？達成目標有哪些困難和問題？
3、How層面的
實施IPD的這些變革的策略與方案類思考不足：如何達成目標?如何減少差距？如何解決這些問題和困難？需要怎樣的組織？需要怎樣氛圍和文化？需要怎樣的人才？改進或改革為什么選IPD？
正是因為以上三點原因，最終導致市面上看到的IPD變革項目：要么是大炮打蚊子，不僅浪費資源，還不一定打得到文字；要么是蚍蜉撼大樹，根本推不動變革對象與事項，形成雙輸多輸的局面。
寫在最后的話：凡事需知其然，知其所以然，適應事物的自然發展規律，是成功實施IPD的第一大前提。那么搞清楚什么是IPD，就是此項變革的首要之事。
IPD變革四大核心思想和三大集成
集成產品開發（Integrated Product Development，簡稱IPD）是一套先進的、成熟的研發管理思想、模式和方法。
IPD思想來源于美國PRTM（2011年被普華永道收購）在1986出版的《產品及生命周期優化法》（簡稱PACE-Product And Cycle-time Excellence），它被多家優秀企業用來管理研發。
這本書的思想和方法在IBM未應用之前，已經在美國的很多500強公司都有應用，只是在IBM得到系統的梳理和放大。在上個世紀80年代末，IBM的從計算機制造業務面臨巨大挑戰，那就是價格高服務差，雖然有一定的用戶口碑，但是也是日漸衰弱；而后90時代初，IBM的CEO繼任者郭士納，通過PACE的方法發起系統性的變革，將公司從計算機制造商全面轉型為IT服務和軟件商，這一場變革終于令IBM起死回生，于是IPD這個比較科學系統的研發管理模式從此誕生。
HW在上個世紀九十年代末，公司業務已發展到一定規模，同時既有的傳統管理方法已行不通，難以賦能業務并取得較好的效果，任總及管理班子也開始思考如此大體量的公司應該如何有效運轉，一場跨越世紀的跌宕起伏的企業管理變革史拉開序幕。
1999年，HW公司通過系統的調研考察，最終選擇IBM為其操盤企業管理變革，并開始導入包括IPD、ISC、IFC等業務流程、組織、IT變革規劃及迭代。
通過當下HW的業務發展成果，審視HW的企業管理變革史，無疑是非常成功的，在這個過程中，HW逐步認識到集成產品開發不僅僅是一套具體的工具/方法，更是思想、流程、管理體系與能力的集合。
一、HW公司10年IPD之路
截止2010年，HW的IPD變革可以分為三個階段，分別是學習階段、探索階段、自主階段
1、學習階段：時間跨度是1999年至2002年。
期間的變革管理特征就是IBM顧問團隊為主，HW公司的變革項目組以學習和配合為主。該階段的大事件如下：
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1999年IPD項目啟動，完成“動員及關注”階段進入“發明”階段，即從現狀調研及診斷到變革規劃及方案設計。
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2000年建立IPD管理體系雛形，組建第一個IPMT（集成組合管理團隊），成立試點PDT（產品開發團隊）。IPD版本為V1.0。
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2001年，HW正式發布IPD管理體系，任命IRB（投資管理委員）和各產品線IPMT（集成組合管理團隊），并引入并啟動TPM（變革進展指標）評估。IPD版本升級到V1.1。
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2002年，發布試點優化后的IPD2.0，IPD變革工作進入“推行”階段，完成30%的業務覆蓋面。IPD版本升級到V2.0。
2、探索階段：時間跨度是2003年至2006年。
期間的變革管理特征就是HW公司的流程管理組織為主，IBM的資深顧問參與模塊建設。該階段的大事件如下：
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2003，IPD與CMM結合建立技術管理體系組建BMT、PMT、RMT、解決方案管理團隊。IPD完成100%推行。IPD版本升級至V3.0。
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2004，IPD流程細化Life Cycle階段，明確了華為生命周期管理業務模式。IPD版本升級至V3.1。
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2005，IPD與MM、OR對接定義使能流程（如MPP、集成配置 器、定價、 管道管理等） 實現了IPD端到端流程的銜接。IPD版本升級至V5.0。
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2006，明確流程活動合并與裁剪原則在核心流程中落實了UCD、依賴關系管理項目的成果開發解決方案流程。
二、IPD的思想集成和業務集成
（一）思想的集成
1、把產品開發作為投資來管理
產品開發過程是一個決策選擇的過程，通過設置業務決策點和決策管理體系，決策組織從投資的視角審視研發項目的資源投放、預期收益、成本和可行性。
樂視網（LeEco/LeTV）曾是中國知名的互聯網電視和視頻服務提供商，但在其發展過程中，遭遇了一系列商業挑戰，最終陷入困境。
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擴張過快
樂視網在初創階段取得了顯著的成功，隨后開始了大規模的擴張，涉及手機、電視、汽車等多個領域。然而，這種過快的擴張導致資金鏈緊張，無法支持其持續的發展。
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高負債經營
為了支持其擴張計劃，樂視網大量舉債，導致債務負擔沉重。隨著公司經營狀況的惡化，債務問題愈發嚴重，最終引發了一系列財務危機。
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市場競爭激烈
在互聯網視頻行業，樂視網面臨著來自騰訊視頻、愛奇藝等競爭對手的激烈競爭。這些競爭對手擁有強大的內容庫和用戶體驗，對樂視網形成了壓力。
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內部管理問題
隨著公司規模的擴大，樂視網內部管理出現了一系列問題。包括高管頻繁變動、員工流失嚴重等，這些問題對公司的穩定運營和持續發展造成了負面影響。
由于以上原因，樂視網最終陷入了困境。這個例子說明了在商業經營中，公司需要謹慎選擇擴張時機和領域，合理控制負債規模，積極應對市場競爭，并加強內部管理。只有這樣，才能確保公司的健康發展和長期成功。
3、快速高效地推出產品
快速：不求局部快速，但求整體快速；
高效：不求產品多，關鍵是產品要獲取商業成功。
蘋果公司能夠快速高效地推出產品，主要得益于以下幾個方面：
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強大的研發能力
蘋果公司擁有世界一流的研發團隊，他們在硬件設計、軟件開發、系統集成等方面具有深厚的實力。這使得蘋果能夠迅速開發出滿足市場需求的新產品。
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緊密的供應鏈管理
蘋果與供應商建立了緊密的合作關系，確保原材料和零部件的供應穩定且質量可靠。這種供應鏈管理方式有助于減少生產過程中的延誤和問題，從而加快產品推出速度。簡潔的產品設計：蘋果的產品設計理念是簡潔、易用和美觀。這種設計理念使得產品的研發和生產過程更加高效。同時，簡潔的設計也更容易被消費者接受，從而加速產品的市場推廣。
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高效的團隊協作
蘋果公司的團隊協作能力非常強，各部門之間的溝通協作非常順暢。這有助于在產品研發過程中及時解決問題，提高工作效率，從而加快產品的推出速度。
4、在設計中構筑質量和成本優勢
技術及產品的共享，產品平臺、共用組件（CBB）；人力資源的共享、專業細分，管道管理；知識的共享，經驗和教訓的積累和傳承。
特斯拉的新能源汽車無疑是“在設計中構筑質量和成本優勢”經典案例。
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高度集成化
特斯拉的設計哲學是“少即是多”。他們致力于減少不必要的部件和復雜性，從而簡化生產流程，降低成本，并提高產品的可靠性。
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垂直整合
特斯拉采取垂直整合的生產模式，自己生產電池、電機和其他關鍵部件。這使得特斯拉能夠更好地控制成本和質量，并減少對外部供應商的依賴。
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持續改進
特斯拉采用了精益生產方法，通過消除浪費、提高生產效率和質量來降低成本。他們還通過軟件和OTA（空中升級）更新來持續改進車輛性能和功能，從而增強客戶滿意度和品牌忠誠度。
（二）業務的集成
IPD涵蓋企業產品研發的完整業務。
第一，做正確的事，如產品戰略管理、需求管理等都是找方向；
第二，正確的做事，如產品概念至生命周期的商業、工程、項目、質量與職能等都是執行；
第三，規范高效的做事，如成本管理、質量管理、項目管理、產品數據等支撐，再如市場策略與計劃流程、新產品導入策略與計劃流程、供應鏈策略與計劃流程、技術支持策略與計劃流程、研發使能流程等。
（三）優秀工具方法的集成
優化投資組合（SPAN）：SPAN方法從分析細分市場的吸引力和公司的競爭力出發，對各個細分市場進行深入分析，為公司最終選定細分市場并在此基礎上進行產品規劃提供決策依據。同時，針對SPAN矩陣中不同位置的細分市場要采用不同的策略。該方法應用在產品規劃和產品生命周期管理。
系統工程（SE）：系統工程是一門組織管理系統的規劃、研究、制造、試驗和使用的科學方法，是對所有系統都具有普遍意義的科學方法。該方法研究系統組成、系統組成的聯系（作用與依賴）、實現系統整體功能的最優化方案（即系統組成和組成聯系的最優方案）。該方法應在產品實現的過程中。
項目和管道管理：很多公司發展到一定階段，項目多且資源不足的狀況越來越普遍，管道管理就是解決該問題的方法，管道管理將產品戰略與項目管理和職能管理聯系起來，從而更加合理的部署與企業產品開發相關的資源(人力，資金，設備)。管道管理中的戰略平衡、管道載量和職能部門間協調三個活動必須同時展開。該方法應用產品研發的決策及項目管理過程中。
基于平臺的異步開發和重用模式：強調產品研發企業需要進行業務分層，并針對不同業務設計管理邏輯，預期的狀態是-開發新產品時，技術難題已經攻關，許多成熟通用貢獻模塊已經沉淀。研制解決方案時，許多產品已經儲備到位。這就像是在藥鋪，藥劑師根據處方，從藥柜中獲取藥材。該方法應用在產品實現過程中，通過技術體系搭建，形成業務貨架。
職業化的人才梯隊建設：強調專業化或職業化的人才培養，比如說項目經理是專業的，系統工程師是專業的，PQA是專業的，這些都需要進行專業化的培養。如果整套IPD是一把牛刀，HW成功的揮舞牛刀解決企業的產品研發問題。在這個過程中一定少人才的職業化和專業化。職業化是保證人才的能力下限，而專業化是提高人才的能力上限。該方法在產品研制的全過程中得到應用。
跨部門的團隊：PACE中的核心團隊，IPD中的矩陣式重量級團隊，都是跨部門團隊的應用。該方法廣泛應用于破解職能式運作帶來若干弊病。企業由小長大，企業中的每個部門都像是高聳的煙囪，業務運作的過程中，不論是大事小情都需要層層上報，只有得到職能最高主管的首肯，價值流才能從一個煙囪通往另一個煙囪，這個過程是不增值的，是一個勞民傷財的過程。
結構化流程：產品研制是一套嚴謹的過程，它可以分解為共性的階段、步驟、任務、活動，這些具體的構成元素，由明確的角色負責，并依據一套作業規則，將輸入轉化為輸出，進而有邏輯的推動產品研制業務不斷發展。該方法應用在產品研制的全過程，也是HW業務不斷發展壯大的關鍵方法。對于確定的業務，顯然清晰明確的流程可以大大助力其成功。
IPD還集成$appeals需求模型、衡量指標等許多其他優秀的工具方法，在此就不一一贅述。
行業優秀實踐的集成：IPD不僅僅在HW、IBM得到成功的應用，同時在很多世界 500 強的企業都采用的類似產品研發管理體系，正是通過這些企業的成功應用，IPD集成若干行業的優秀實踐。
寫在最后的話：完整IPD對HW、IBM、其他世界500強企業無疑是很優秀的產品研發管理體系，但是別人有效的變革方法和內容，對于你未必有效。如何更好的進行IPD變革，有什么經典變革模式？欲知詳情，且看下期：《求道：大而全或小而精的IPD變革》。
IPD變革的大而全或小而精模式
產品研發管理咨詢行業中，針對企業IPD變革較為流行的方式有兩種。
一、全案IPD變革模式：三個階段十三個步驟
1、建立變革的基礎
該階段主要步驟包括：研發變革松土賦能培訓，識別研發能力建設種子隊伍；戰略與研發現狀調研診斷；研發To-Be能力規劃；制定研發變革路標；速贏項目（發起/關注/發明/推行）。
這個階段的目的就是，完成變革規劃，建立變革決心和信心。
像HW和IBM這樣的公司，能產出一套中長期變革規劃，那就意味著只有一定體量的公司才能真正做到。很多公司看到 IPD有這么多非常好的思想、流程、組織、管理體系、工具和方法，我們公司是不是也能系統性地全都配套商？往往這個正好成為悖論，因為很多研發中小型企業都沒成型，全案IPD全都配套上首先不太現實，再則也未必都見效。全案一定是適配一定體量和一定發展階段的公司。
2、深入變革
該階段主要步驟包括：變革參與戰略規劃；變革參與戰略解碼；結合戰略更新的產品研發變革規劃；實施產品研發變革項目（發起/關注/發明/推行）。
從戰略規劃、到戰略解碼，再到年度計劃，形成關鍵舉措和KPI，在戰略規劃、戰略解碼的過程，識別關鍵的變革項也是至關重要的內容，這也就是結合戰略更新的產品研發變革規劃。因為很多事物發展特征都不是線性的，如果方向正確也大概是螺旋上升的，所以每個時期結合戰略，刷新產品研發變革規劃是必要和重要的。
如果要具備深入變革的能力，必須強調戰略驅動，并且將變革推動為項目?，F在很多公司基于流程規劃的體系建設，有可能第一年把流程架構和流程規劃做完，第二年就不再審視架構和藍圖的變化，不能說該公司已經具備深入變革的能力，只能說該企業只會按部就班地去僵化執行流程變革。
現在是VUCA時代，流程、管理體系和IT應該隨著業務快速變革，而不是按照既定的規劃和藍圖一成不變地去推動建設。做著做著可能業務已經轉向了，或者工作重點也轉到持續變革，變革組織對每一個變革項目進行系統管理和管控，把變革當做一個投資行為。
3、持續變革的例行化
該階段主要步驟包括：培育組織研發變革領導力；標桿企業研發管理能力最佳實踐對標；實現研發變革常態化。
HW公司的BTMS是一套完整的業務變革管理系統框架，該框架能有效實現戰略目標與變革目標的對齊，拉通公司跨領域業務改進目標、舉措、方案和實施，系統管理變革項目及其支撐體系運作效率，實現公司整體管理能力提升。
正是應用BTMS這套變革管理框架，HW公司的迭代變革才能持續成功。當然更大的HW的業務規模、財務規模、組織規模都一并發展壯大。
二、小而精的IPD變革模式
1、面向高管團隊，產品研發業務發展關鍵主題訓戰
它包括DSTE（戰略到實現）訓戰贏、明星產品訓戰贏、頭部客戶訓戰贏、產品研發綜合績效咨詢輔導。
此類變革訓戰模塊采用診、訓、戰、評的步驟，促進高管團隊共識、共創、共贏。實施形式的側重點是高管團隊共創學習、真實戰場陪跑、教練助學督學。實施耗時一般為15-20個工作日，它包括：1天深度調研診斷、4次兩天一晚授課、4天深度專家評審、按需總結固化（4天）；跨度4個月（部分輔導可能超過四個月）。
2、面向骨干團隊，產品研發業務攻關的輕輔導咨詢
它包括產品研發提速咨詢輔導、產品研發提質咨詢輔導、產品研發降本咨詢輔導、產品研發增收咨詢輔導。
此類變革咨詢輕輔導模塊采用診、訓、戰、評的步驟，促進骨干團隊共識、共創、共贏。實施形式的側重點是分組PK、訓戰結合、助學督學。實施耗時一般為15-20天：1天深度調研診斷、4次兩天一晚授課、4天深度專家評審、按需總結固化（4天）；跨度4個月（部分輔導可能超過四個月）。
3、面向企業全員和針對性人群的主題培訓
它包括內訓、讀書班、線上主題課程。
這些培訓能為客戶帶來“了解研發/產品業務和管理最佳實踐、關注企業當前問題、產生變革的緊迫感”的收益。
內訓課題覆蓋“向華為學習集成產品開發、需求、規劃、立項、開發、生命周期管理、項目管理、質量管理、技術體系等……”等內容。一般每次課為兩天一夜。實施方式為主題精講、案例分享、問題研討、實戰演練，具體內容見各課程課綱。
讀書班覆蓋《PACE》、《從偶然到必然》、《華為變革管理》等經典書籍。采用線上書籍內容分章節串講、案例分享；線下問題研討、內化實踐分享。根據書籍章節設置課程，一般一周三次課講解一章；實施周期跨度2-3個月。線下集訓兩天，內化實踐指導及問題研討。
線上主題課程與內訓相似，采用學習賬號登錄學習平臺的方式開展。學習不限次數與時長。
變革流程：不能論是全案IPD實施，還是小而精的IPD實施，都相似的流程，即項目啟動和松土培訓、調研并完成變革變革規劃、管理體系頂層設計、流程/組織/管理優化、流程試運行及再優化、階段總結/關閉等六個步驟。但不同的事實模式，對這些步驟的內容將進行優化與裁剪。
變革組織：IPD變革也需要一套項目管理團隊，這個團隊包括決策層的Sponsor，管理層的項目經理及核心成員，執行層的項目秘書和各領域骨干成員。團隊成員需要保證項目執行力，企業安排精干力量進入項目組，確保項目組成員在變革項目組的有效投入（核心成員50%以上，非核心成員根據需求投入）。
變革事項：所有的變革都應該遵循變革大師約翰·科特的“變革管理八步法”：增強緊迫感-組建領導團隊-確立變革愿景-有效溝通愿景-確定原則并授權行動-制造短期成效-不要放松-鞏固變革成成果。
因此企業引進IPD之前企業首先要做的準備就是增強緊迫感，可以通過以下舉措提升IPD變革的迫切程度：
（1）對IPD多一些了解與理解，比如自學PACE、從偶然到必然；
（2）了解一些友商變革案例、從中吸收經驗教訓；
（3）參加一些外部的松土培訓，比如三豪的業務流培訓，導讀，定制化內訓等；
（4）進行一些內部的變革松土，類似HW早年的故障大會。
寫在最后的話：俗話講條條大路通羅馬，不論是大而全IPD變革，亦或是小而精變革，一定程度上都能幫助企業解決業務或管理上的問題，但是在企業的不同發展階段，一定有更適合的IPD變革方案，所以企業在進行IPD變革之前，都需要清晰地了解自身發展階段。欲知詳情，且看下期：《悟道：IPD變革前的企業自我認知》。
IPD變革前的企業自我認知
一、企業生命周期的五個階段
企業成長的五個階段：原型階段-塑型階段-完型階段-轉型階段-跨型階段。
四個關鍵詞：定位、專注、擴張、再定位。
從原型到跨型的階段是一個周期，從跨型開始又重新走到轉型的階段是第二周期，企業的成長就是如此這般的周而復始的循環過程，許多基業長青的優秀企業就是這樣不斷創造增長曲線，最終成為跨越周期的百年老店。
1、原型階段的核心：找方向、找定位
比如一家公司的創業之初，它可能敏銳察覺到市場有未被滿足的需求或存在被驗證的市場需求機會，于是開始入局做生意，做生意的過程中，企業其實并未都能精準定位自身要做什么，只是覺得能創造價值和贏得利潤，就開始創業了。創業之路走著走著，就發現得開始找自身的愿景、使命和價值觀，即我該服務誰，我要成為誰，利他利我的這個過程的價值原則，這其實就是企業定位。
HW公司從1987年到1993年，在這個期間經歷的就是這個過程，這個過程中HW公司基本都在找定位，從創業之初的產品代理貿易商到產品組裝制造商，再到產品自研品牌商。
上個世紀八十年代，國內通信市場的交換機都是通過代理商向國外公司采購，雖然代理貿易商業能盈利，但是對于消費者而言，價格就非常昂貴了，HW在進行代理貿易的過程中，逐漸發現國內也具備條件自行組裝類似的交換器產品，通過這一套商業模式的轉換，到消費者手中產品價格就降下來了，再后來通過提升自主的單板和整機研發能力，并垂直整合供應鏈，最終實現產品的完全自研。
在原型階段，創業企業也將面臨各種各樣的市場機會。比如手機，是做自有品牌，還是做運營商貼牌？是做高端機還是低端機？是做性價比，還是做高質量？在搖擺之中，尋找差異化的定位。華為在1993年確定性地進入通信行后，聚焦通信設備研產銷一體化，追求價格競爭優勢，產品質量逐步提升，從中國到海外，基本定位逐漸清晰。
2、塑型階段的核心：專注主業，把自身做強
在塑型階段，公司需要極其專注主業，即企業找到了自身的定位，戰略選擇、差異化路線、低成本策略已經清晰，就需要做的極其專注主業的全力以赴。
該階段，公司在專注產品和技術主業的基礎上，借助行業紅利期，進行第一輪的聚焦式快速擴張，成為行業的頭部。該階段不僅要能夠生存，還要能夠領先發展，這就需要把優勢專注地做強，形成控制點，將控制點優勢變成企業的立身資本，并依托控制點進行市場高速拓展。
1993年至1998年，HW公司正處于塑形階段，此間的關鍵任務是將公司的產品做強，技術上不斷突破，推出了很多具有自主知識產權的通信產品，如交換機、路由器等。同時，市場上也不斷拓展，逐漸成為了國內通信設備市場的領導者之一。
3、完型階段的核心：穩定擴張，把自身做大
通過前期的定位、專注、快速擴張，企業基本進入行業頭部序列。標志著公司邁入穩定發展階段，各項業務和流程逐漸成熟，重點可以放在優化業務組合、組織結構和管理流程，提高運營效率，降低成本，加強內部培訓和人才培養。這也就是完型階段的特點及重點。
該階段，管理上的重點是完善和優化，業務上的重點是穩健擴張。完善和優化側重在商業模式、業務結構、管理流程、組織架構、產品線、市場策略、人才培養、團隊建設等方面。這些舉措的目的是使企業更加穩定、高效、有競爭力、保持發展和創新。
從1999年至2013年，HW公司就走完自身在第一領域的完型階段，在站穩國內市場同時，通過國際化戰略，再次實現業務的穩健擴張，從而獲得市場最大的份額，一舉成為成為了世界通信設備的No.1。此間HW公司的IPD變革也如火如荼的進行中，也取得舉世矚目的輝煌變革成果。
4、轉型階段的核心：再定位，尋找新增長點
企業在穩健擴張同時，必須敏銳感知業務發展的瓶頸和上線，積極布局第二增長曲線，也就是再定位。在原有領域積累了管理能力、組織能力、技術能力后，企業可以考慮轉型進入新領域。
該階段的重點是調整與轉變，包括內外部環境分析、發展方向再定位、經營模式轉變、產品及服務創新發展、人才培養和團隊建設等關注點。這一系列舉措的目的是找到并鎖定企業新增長的原點。
從2003年，HW公司入局手機行業，勵精圖治近十余年，截止2011年完成其在手機行業的再定位。當時HW公司以自主技術為優勢，注重高端、創新和技術領先，致力于為用戶提供優質的產品、服務、用戶體驗。即通過P、Meta、nova等系列產品覆蓋高端市場，也通過榮耀錫類覆蓋年輕人的需求。
當然此間HW公司除了手機行業，也同步向信息技術相關其他行業進軍，截止2010年，HW公司初步形成云、管、端一體化戰略，這標志HW公司在信息技術領域的全面布局和領先地位。
5、跨型階段的核心：專心新業務，打造控制點
如果企業所在的產業衰退了、消失了，就完全做一個不同的業務。此時，具備良好的戰略敏感性以及強大文化能力的企業，才有可能跨型成功，但很少有企業能做到第五階段。
HW公司自成立以來，生存和發展近三十年，但是也未必走完跨型階段，因為它服務的信息技術領域依然蓬勃發展著。
二、Greiner的組織發展模型
美國有一學者，叫格雷納（L.E.Greiner），他出名就是因為他在1972年的《哈佛商業評論》發表過一篇文章，講企業的演化與變革邏輯。格雷納用“演化”(evolution )和“巨變”(revolution)來描述企業發展中的組織成長邏輯。他說，企業的成長一定會經歷五個發展階段。
分別是：創業階段、指導階段、分權階段、協調階段和合作階段。
在企業從創業之初開始，不斷發展壯大過程中，會有很多的狀況發生。領導危機、自主權危機，失控危機、僵化危機等都是企業成長過程中的必經煩惱。
1、創業階段和領導危機
所有企業從初創階段開始，都是因為一個人，一個產品，開始了它的生命歷程，在這個過程中往往創始人就是公司最高領導者，領導者就擁有威望，有威望就可以號令，哪怕朝令夕改，團隊成員也能很服氣的跟隨著。
這個時候可以沒有制度，或者說很多工作都游離制度之外，工作也能夠有效開展。
凡事老大說了算，老大的敏銳度和洞察力決定了業務的核心。
當企業發展一定階段，定位清晰后，公司就要開始專注主業、逐步上規模，創始團隊逐漸就忙不過來了，比如人力資源、研發、市場等等無法樣樣精通，分身乏術。這就是領導危機。Apple喬布斯、Google佩奇、OpenAi阿爾特曼都是這樣。
創業階段可以對應到企業業務發展的原形階段初期，核心是定位。定位就是確定企業的愿景、使命、價值觀。
2、指導階段和自主權危機
企業渡過創業階段，為解決領導危機，公司就需要開始建制度、建組織，然后找職業經理人來管控各部門。創始人逐步退到后臺，有些人甚至都出局。通過導入規范的管理，公司經營也逐漸有序、一切開始井井有條，這就是指導階段。
但是，過去容易協調的人、容易辦成的事，現在不在那么簡單，有制度、組織限制，也有職業經理人的管控，推諉扯皮也逐漸變多，部門墻也逐漸變厚。許多人開始抱怨，公司沒多大，怎么這么官僚，這樣還怎么創新和發展，這就是自主權危機。
自主權危機意味著權利的逐步僵化，權利被職能部門的組織管理人員、制度、流程的管理要素禁錮，最好的解決方案就是進行分權，既可以是子公司改革、事業部制改革、也可以是矩陣式組織改革、還可以是項目制改革，讓聽得到炮火的人有決策權，讓信息量大的人有決策權。
指導階段可以對應到企業業務發展的塑形階段初期，核心是極盡專注。專注于能力構建和控制點打造。
3、分權階段和失控危機
渡過指導階段，為解決自主權危機，公司開始分權，建立實體或虛擬分權組織，這個階段企業的下屬業務擁有一定程度的自治權，組織扁平且敏捷，逐步實現快速決策和響應。這就是分權階段。
但是，過去容易管控的人、財、物、事、風險等管理要素，現在有點鞭長莫及，難以管控。隨時都可能演變成脫韁野馬，對業務和組織形成巨大沖擊。一個小小的廠長可能擁有通天的決策權，一不小心錯誤的決策，就讓幾千萬投資就打了水漂。要么不決策、不開會，分權組織像是僵死的四肢，一動不動。這就是失控危機。
分權階段可以對應到企業業務發展的完型階段初期，核心是快速擴張?？焖贁U張是加速能力和控制點復制及變現。
4、協調階段和僵化危機
渡過分權階段，為解決失控危機，公司開始加強管控，建立流程、完善組織、搭建管理體系、引入方法與工具、培養能力。這樣的企業從人治走向法治，這種法治體系不是停留在初級階段的規范層面，而是更細致的賦能和管控，企業借此平衡發展。這就是協調階段。
但是，過去靈活處置的人、財、物、事、風險等管理要素，現在管控越發嚴格，組織懈怠、流程僵化、技術創新乏力、業務固定守成等現象屢見不鮮。快速響應客戶和市場的能力不斷變弱，企業看似平衡有序，風平浪靜的發展，實則暗流涌動，處處風險。這就是僵化危機。
協調階段可以對應到企業業務發展的完型階段中后期，核心是穩健擴張。穩健擴張是繼續發展的同時，不斷提升組織的系統能力（即戰略、業務、流程、管理體系、能力與IT）。
5、合作階段
渡過協調階段，為解決僵化危機，公司吐故納新、揚棄糟粕，通過開發合作、厚積薄發，逐漸積累增長新勢能。這就是合作階段。
有興趣的朋友可以了解HW的活力引擎模型。
合作階段可以對應到企業業務發展的轉型階段，核心是再定位。再定位也可以理解為一種獨特擴張，依托既有的業務和管理能力，在相似、相鄰、相交、相互的領域進行再定位（另外一種形式的擴張）。
IPD變革也需要因地制宜
一、企業為什么要進行IPD變革
企業為什么要進行IPD變革呢？發展的時代日新月異，內外部環境都不斷地發生變化。從外部看，宏觀環境條件、客戶和市場喜好、競爭格局都可能發生變化。
1、宏觀環境條件也逐漸VUCA化
各行各業的法律和政策性管控趨嚴，不僅僅是在房地產、金融等國家強監管的行業，在食品、醫藥、醫療、餐飲行業也有很多新政策，如何更好的合規漸漸成為企業要應對的挑戰；同時經濟加速發展，市場交易提速，如何更好更快的進行本行業的經濟活動，也是企業面臨的重要問題；當前國際上一些國家惡意阻撓我國發展，全球化國際化大融合受到影響，但是更長遠的看全球一體化是必然的，在兼顧國內經濟循環的基礎之上，在國際大環境中如何更好的進行業務運作，是企業長期要考慮的戰略；另外就是社會、環境、技術、人口等諸多因素都在發生變化。典型的案例就是教培行業受政策影響，從蓬勃發展到一地雞毛。
2、客戶和市場喜好變化
人類社會不斷發展，經歷了原始時代、農業時代、工業時代，信息時代、將來會進入智能化時代。物質基礎發展迅猛，供大于求的情況比比皆是，市場已經不再是過去的賣方主導，而是轉變為買方主導，客戶有更多的選擇權，此時企業要基業常青，就必須更好的滿足客戶需求，用更快、更好、更便宜、更容易交易、更好的用戶體驗、更適合的身份象征的產品和服務來滿足客戶，此時誰能做到以客戶為中心，重整產品、服務、流程、組織，誰就更容易勝出。此時線下的各類商超和賣場，被線上淘寶、拼多多、樸樸等線上取代；傳統的個人PC霸主IBM被，服務更好更周到的DELL、聯想代替。拼多多的市值一度超越阿里，更是京東的四倍。
3、競爭格局變化
競爭是企業之間競爭亙古不變的話題，正如戰略管理大師波特所言，競爭的來源是多種的：有供應商、客戶、同行競爭者、替代競爭者、潛在競爭者；同時競爭方式也是多種的：規模、成本、差異化；更重要的競爭還是多維的：有愿使核層面、戰略目標層面、結果的產品服務及解決方案層面、過程的管理系統層面、能力層面，其中過程層面就是管理架構、流程與IT支撐構成。企業之間從拼產品、到拼服務、再到拼價格、甚至拼系統能力。不同的時代，不同企業比拼的側重點也有所不同。
從內部看，不同發展階段的有不同發惱，在上一期有詳細講解，有興趣的朋友可以移步上期《悟道：IPD變革前的企業自我認知》。
正是因為這些內部和外部的變化，導致企業需要敏銳感知，擁抱和響應變化，通過變革使其立于不敗之地。
二、企業變革的時機及模式選擇
1、創業期的企業，處于原型階段，業務關鍵詞是定位
規模處于幾十萬、幾百萬、甚至上千萬，此時變革模式可以采用問題驅動，以創始團隊為變革賦能的主體。建議主題包括DSTE（戰略到實現閉環）、明星產品打造、頭部客戶攻堅、決策與績效綜合賦能。
2、指導期的企業，處于塑形階段，業務關鍵詞是聚焦
規模處于幾千萬到幾個億，此時變革模式也可以采用問題驅動，以骨干團隊為變革賦能的主體。建議主題包括產品研發提速、產品研發提速、產品研發降本增效、產品研發增產增收。
3、分權期的企業，處于完型階段，業務關鍵詞是快速擴張
規模處于大幾億、幾十億、甚至過百億，此時變革模式可以主動規劃（戰略驅動），賦能對象首先是試點團隊，推行階段就變革逐漸賦能全員。此時為變革關鍵期。
4、協調期的企業，介于完型期轉型階段，偏向轉型階段，業務關鍵詞是穩健擴張
此時的企業規模應該是行業前三甲，甚至是第一名。變革模式建議采用持續迭代演進。賦能對象是全員。此時為變革關鍵期。
5、合作期的企業，處于跨型階段，業務的關鍵詞是再專注
此時的企業規模已經不僅是一個行業的頭部，也向相似相近相交相互的行業進軍，逐步形成點線面體的系統戰略。此時為變革關鍵期。
寫在最后的話：雖然創業維艱、守業更難，但相信每個企業家都是因為熱愛，所有全力以赴的投入，讓我們擁抱變化，積極變革，跨越發展周期，實現從偶然到必然。
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