一文講透：中小企業(yè)實(shí)施IPD如何采取因地制宜的變革模式？
2024-09-02 17:00:00
IPD變革也是幾家歡喜幾家愁
首先，IPD是管用的，它能解決企業(yè)的研發(fā)領(lǐng)域三個(gè)方面的問題：
1、做正確的事
它包括研發(fā)戰(zhàn)略、市場(chǎng)洞察、需求管理、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品路標(biāo)、產(chǎn)品立項(xiàng)等方向類問題；
2、正確的做事
它包括商業(yè)層面、工程層面、項(xiàng)目管理層面、質(zhì)量管理層面、職能配合層面的執(zhí)行類問題；
3、有效率有效果的做事
它包括業(yè)務(wù)分層、異步開發(fā)、技術(shù)管理、使能流程、支撐流程、組織陣型（專業(yè)化分工）、矩陣式管理、管理體系（考核/激勵(lì)/決策機(jī)制）、平臺(tái)CBB、職業(yè)能力、專業(yè)能力等效率類問題。
這么多問題可以被IPD解決，最終打造一套多快好省的研發(fā)體系。遠(yuǎn)看IPD如此強(qiáng)大，但是近看IPD的系統(tǒng)實(shí)施卻有很多前提，此處的諸多前提在后續(xù)的文章中細(xì)講。
其次，許多企業(yè)IPD變革未能成功的原因，是甲方和乙方對(duì)一下關(guān)鍵問題的理解和深究不足：
1、Why層面的
為什么實(shí)施IPD變革的背景和原因類思考不足：生存和發(fā)展的愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？未來(lái)的業(yè)務(wù)組合設(shè)計(jì)、創(chuàng)新模式設(shè)計(jì)、資源利用分析是怎樣的？如何進(jìn)行客戶選擇、價(jià)值主張、價(jià)值獲取、活動(dòng)范圍、戰(zhàn)略控制、風(fēng)險(xiǎn)管理等業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)？當(dāng)前處于生命周期的什么階段？這個(gè)階段有什么特點(diǎn)？?jī)?nèi)外部的形勢(shì)如何？
2、What層面的
實(shí)施IPD的那些變革的目標(biāo)和范圍類思考不足：這個(gè)階段目標(biāo)是什么？能力有哪些差距？達(dá)成目標(biāo)有哪些困難和問題？
3、How層面的
實(shí)施IPD的這些變革的策略與方案類思考不足：如何達(dá)成目標(biāo)?如何減少差距？如何解決這些問題和困難？需要怎樣的組織？需要怎樣氛圍和文化？需要怎樣的人才？改進(jìn)或改革為什么選IPD？
正是因?yàn)橐陨先c(diǎn)原因，最終導(dǎo)致市面上看到的IPD變革項(xiàng)目：要么是大炮打蚊子，不僅浪費(fèi)資源，還不一定打得到文字；要么是蚍蜉撼大樹，根本推不動(dòng)變革對(duì)象與事項(xiàng)，形成雙輸多輸?shù)木置妗?/p>
寫在最后的話：凡事需知其然，知其所以然，適應(yīng)事物的自然發(fā)展規(guī)律，是成功實(shí)施IPD的第一大前提。那么搞清楚什么是IPD，就是此項(xiàng)變革的首要之事。
IPD變革四大核心思想和三大集成
集成產(chǎn)品開發(fā)（Integrated Product Development，簡(jiǎn)稱IPD）是一套先進(jìn)的、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法。
IPD思想來(lái)源于美國(guó)PRTM（2011年被普華永道收購(gòu)）在1986出版的《產(chǎn)品及生命周期優(yōu)化法》（簡(jiǎn)稱PACE-Product And Cycle-time Excellence），它被多家優(yōu)秀企業(yè)用來(lái)管理研發(fā)。
這本書的思想和方法在IBM未應(yīng)用之前，已經(jīng)在美國(guó)的很多500強(qiáng)公司都有應(yīng)用，只是在IBM得到系統(tǒng)的梳理和放大。在上個(gè)世紀(jì)80年代末，IBM的從計(jì)算機(jī)制造業(yè)務(wù)面臨巨大挑戰(zhàn)，那就是價(jià)格高服務(wù)差，雖然有一定的用戶口碑，但是也是日漸衰弱；而后90時(shí)代初，IBM的CEO繼任者郭士納，通過PACE的方法發(fā)起系統(tǒng)性的變革，將公司從計(jì)算機(jī)制造商全面轉(zhuǎn)型為IT服務(wù)和軟件商，這一場(chǎng)變革終于令I(lǐng)BM起死回生，于是IPD這個(gè)比較科學(xué)系統(tǒng)的研發(fā)管理模式從此誕生。
HW在上個(gè)世紀(jì)九十年代末，公司業(yè)務(wù)已發(fā)展到一定規(guī)模，同時(shí)既有的傳統(tǒng)管理方法已行不通，難以賦能業(yè)務(wù)并取得較好的效果，任總及管理班子也開始思考如此大體量的公司應(yīng)該如何有效運(yùn)轉(zhuǎn)，一場(chǎng)跨越世紀(jì)的跌宕起伏的企業(yè)管理變革史拉開序幕。
1999年，HW公司通過系統(tǒng)的調(diào)研考察，最終選擇IBM為其操盤企業(yè)管理變革，并開始導(dǎo)入包括IPD、ISC、IFC等業(yè)務(wù)流程、組織、IT變革規(guī)劃及迭代。
通過當(dāng)下HW的業(yè)務(wù)發(fā)展成果，審視HW的企業(yè)管理變革史，無(wú)疑是非常成功的，在這個(gè)過程中，HW逐步認(rèn)識(shí)到集成產(chǎn)品開發(fā)不僅僅是一套具體的工具/方法，更是思想、流程、管理體系與能力的集合。
一、HW公司10年IPD之路
截止2010年，HW的IPD變革可以分為三個(gè)階段，分別是學(xué)習(xí)階段、探索階段、自主階段
1、學(xué)習(xí)階段：時(shí)間跨度是1999年至2002年。
期間的變革管理特征就是IBM顧問團(tuán)隊(duì)為主，HW公司的變革項(xiàng)目組以學(xué)習(xí)和配合為主。該階段的大事件如下：
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1999年IPD項(xiàng)目啟動(dòng)，完成“動(dòng)員及關(guān)注”階段進(jìn)入“發(fā)明”階段，即從現(xiàn)狀調(diào)研及診斷到變革規(guī)劃及方案設(shè)計(jì)。
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2000年建立IPD管理體系雛形，組建第一個(gè)IPMT（集成組合管理團(tuán)隊(duì)），成立試點(diǎn)PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）。IPD版本為V1.0。
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2001年，HW正式發(fā)布IPD管理體系，任命IRB（投資管理委員）和各產(chǎn)品線IPMT（集成組合管理團(tuán)隊(duì)），并引入并啟動(dòng)TPM（變革進(jìn)展指標(biāo)）評(píng)估。IPD版本升級(jí)到V1.1。
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2002年，發(fā)布試點(diǎn)優(yōu)化后的IPD2.0，IPD變革工作進(jìn)入“推行”階段，完成30%的業(yè)務(wù)覆蓋面。IPD版本升級(jí)到V2.0。
2、探索階段：時(shí)間跨度是2003年至2006年。
期間的變革管理特征就是HW公司的流程管理組織為主，IBM的資深顧問參與模塊建設(shè)。該階段的大事件如下：
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2003，IPD與CMM結(jié)合建立技術(shù)管理體系組建BMT、PMT、RMT、解決方案管理團(tuán)隊(duì)。IPD完成100%推行。IPD版本升級(jí)至V3.0。
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2004，IPD流程細(xì)化Life Cycle階段，明確了華為生命周期管理業(yè)務(wù)模式。IPD版本升級(jí)至V3.1。
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2005，IPD與MM、OR對(duì)接定義使能流程（如MPP、集成配置 器、定價(jià)、 管道管理等） 實(shí)現(xiàn)了IPD端到端流程的銜接。IPD版本升級(jí)至V5.0。
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2006，明確流程活動(dòng)合并與裁剪原則在核心流程中落實(shí)了UCD、依賴關(guān)系管理項(xiàng)目的成果開發(fā)解決方案流程。
二、IPD的思想集成和業(yè)務(wù)集成
（一）思想的集成
1、把產(chǎn)品開發(fā)作為投資來(lái)管理
產(chǎn)品開發(fā)過程是一個(gè)決策選擇的過程，通過設(shè)置業(yè)務(wù)決策點(diǎn)和決策管理體系，決策組織從投資的視角審視研發(fā)項(xiàng)目的資源投放、預(yù)期收益、成本和可行性。
樂視網(wǎng)（LeEco/LeTV）曾是中國(guó)知名的互聯(lián)網(wǎng)電視和視頻服務(wù)提供商，但在其發(fā)展過程中，遭遇了一系列商業(yè)挑戰(zhàn)，最終陷入困境。
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擴(kuò)張過快
樂視網(wǎng)在初創(chuàng)階段取得了顯著的成功，隨后開始了大規(guī)模的擴(kuò)張，涉及手機(jī)、電視、汽車等多個(gè)領(lǐng)域。然而，這種過快的擴(kuò)張導(dǎo)致資金鏈緊張，無(wú)法支持其持續(xù)的發(fā)展。
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高負(fù)債經(jīng)營(yíng)
為了支持其擴(kuò)張計(jì)劃，樂視網(wǎng)大量舉債，導(dǎo)致債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重。隨著公司經(jīng)營(yíng)狀況的惡化，債務(wù)問題愈發(fā)嚴(yán)重，最終引發(fā)了一系列財(cái)務(wù)危機(jī)。
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市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈
在互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)，樂視網(wǎng)面臨著來(lái)自騰訊視頻、愛奇藝等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的激烈競(jìng)爭(zhēng)。這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有強(qiáng)大的內(nèi)容庫(kù)和用戶體驗(yàn)，對(duì)樂視網(wǎng)形成了壓力。
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內(nèi)部管理問題
隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，樂視網(wǎng)內(nèi)部管理出現(xiàn)了一系列問題。包括高管頻繁變動(dòng)、員工流失嚴(yán)重等，這些問題對(duì)公司的穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)和持續(xù)發(fā)展造成了負(fù)面影響。
由于以上原因，樂視網(wǎng)最終陷入了困境。這個(gè)例子說(shuō)明了在商業(yè)經(jīng)營(yíng)中，公司需要謹(jǐn)慎選擇擴(kuò)張時(shí)機(jī)和領(lǐng)域，合理控制負(fù)債規(guī)模，積極應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，并加強(qiáng)內(nèi)部管理。只有這樣，才能確保公司的健康發(fā)展和長(zhǎng)期成功。
3、快速高效地推出產(chǎn)品
快速：不求局部快速，但求整體快速；
高效：不求產(chǎn)品多，關(guān)鍵是產(chǎn)品要獲取商業(yè)成功。
蘋果公司能夠快速高效地推出產(chǎn)品，主要得益于以下幾個(gè)方面：
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強(qiáng)大的研發(fā)能力
蘋果公司擁有世界一流的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，他們?cè)谟布O(shè)計(jì)、軟件開發(fā)、系統(tǒng)集成等方面具有深厚的實(shí)力。這使得蘋果能夠迅速開發(fā)出滿足市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品。
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緊密的供應(yīng)鏈管理
蘋果與供應(yīng)商建立了緊密的合作關(guān)系，確保原材料和零部件的供應(yīng)穩(wěn)定且質(zhì)量可靠。這種供應(yīng)鏈管理方式有助于減少生產(chǎn)過程中的延誤和問題，從而加快產(chǎn)品推出速度。簡(jiǎn)潔的產(chǎn)品設(shè)計(jì)：蘋果的產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念是簡(jiǎn)潔、易用和美觀。這種設(shè)計(jì)理念使得產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)過程更加高效。同時(shí)，簡(jiǎn)潔的設(shè)計(jì)也更容易被消費(fèi)者接受，從而加速產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣。
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高效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作
蘋果公司的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力非常強(qiáng)，各部門之間的溝通協(xié)作非常順暢。這有助于在產(chǎn)品研發(fā)過程中及時(shí)解決問題，提高工作效率，從而加快產(chǎn)品的推出速度。
4、在設(shè)計(jì)中構(gòu)筑質(zhì)量和成本優(yōu)勢(shì)
技術(shù)及產(chǎn)品的共享，產(chǎn)品平臺(tái)、共用組件（CBB）；人力資源的共享、專業(yè)細(xì)分，管道管理；知識(shí)的共享，經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的積累和傳承。
特斯拉的新能源汽車無(wú)疑是“在設(shè)計(jì)中構(gòu)筑質(zhì)量和成本優(yōu)勢(shì)”經(jīng)典案例。
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高度集成化
特斯拉的設(shè)計(jì)哲學(xué)是“少即是多”。他們致力于減少不必要的部件和復(fù)雜性，從而簡(jiǎn)化生產(chǎn)流程，降低成本，并提高產(chǎn)品的可靠性。
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垂直整合
特斯拉采取垂直整合的生產(chǎn)模式，自己生產(chǎn)電池、電機(jī)和其他關(guān)鍵部件。這使得特斯拉能夠更好地控制成本和質(zhì)量，并減少對(duì)外部供應(yīng)商的依賴。
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持續(xù)改進(jìn)
特斯拉采用了精益生產(chǎn)方法，通過消除浪費(fèi)、提高生產(chǎn)效率和質(zhì)量來(lái)降低成本。他們還通過軟件和OTA（空中升級(jí)）更新來(lái)持續(xù)改進(jìn)車輛性能和功能，從而增強(qiáng)客戶滿意度和品牌忠誠(chéng)度。
（二）業(yè)務(wù)的集成
IPD涵蓋企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)的完整業(yè)務(wù)。
第一，做正確的事，如產(chǎn)品戰(zhàn)略管理、需求管理等都是找方向；
第二，正確的做事，如產(chǎn)品概念至生命周期的商業(yè)、工程、項(xiàng)目、質(zhì)量與職能等都是執(zhí)行；
第三，規(guī)范高效的做事，如成本管理、質(zhì)量管理、項(xiàng)目管理、產(chǎn)品數(shù)據(jù)等支撐，再如市場(chǎng)策略與計(jì)劃流程、新產(chǎn)品導(dǎo)入策略與計(jì)劃流程、供應(yīng)鏈策略與計(jì)劃流程、技術(shù)支持策略與計(jì)劃流程、研發(fā)使能流程等。
（三）優(yōu)秀工具方法的集成
優(yōu)化投資組合（SPAN）：SPAN方法從分析細(xì)分市場(chǎng)的吸引力和公司的競(jìng)爭(zhēng)力出發(fā)，對(duì)各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行深入分析，為公司最終選定細(xì)分市場(chǎng)并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃提供決策依據(jù)。同時(shí)，針對(duì)SPAN矩陣中不同位置的細(xì)分市場(chǎng)要采用不同的策略。該方法應(yīng)用在產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品生命周期管理。
系統(tǒng)工程（SE）：系統(tǒng)工程是一門組織管理系統(tǒng)的規(guī)劃、研究、制造、試驗(yàn)和使用的科學(xué)方法，是對(duì)所有系統(tǒng)都具有普遍意義的科學(xué)方法。該方法研究系統(tǒng)組成、系統(tǒng)組成的聯(lián)系（作用與依賴）、實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)整體功能的最優(yōu)化方案（即系統(tǒng)組成和組成聯(lián)系的最優(yōu)方案）。該方法應(yīng)在產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的過程中。
項(xiàng)目和管道管理：很多公司發(fā)展到一定階段，項(xiàng)目多且資源不足的狀況越來(lái)越普遍，管道管理就是解決該問題的方法，管道管理將產(chǎn)品戰(zhàn)略與項(xiàng)目管理和職能管理聯(lián)系起來(lái)，從而更加合理的部署與企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)相關(guān)的資源(人力，資金，設(shè)備)。管道管理中的戰(zhàn)略平衡、管道載量和職能部門間協(xié)調(diào)三個(gè)活動(dòng)必須同時(shí)展開。該方法應(yīng)用產(chǎn)品研發(fā)的決策及項(xiàng)目管理過程中。
基于平臺(tái)的異步開發(fā)和重用模式：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品研發(fā)企業(yè)需要進(jìn)行業(yè)務(wù)分層，并針對(duì)不同業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)管理邏輯，預(yù)期的狀態(tài)是-開發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，技術(shù)難題已經(jīng)攻關(guān)，許多成熟通用貢獻(xiàn)模塊已經(jīng)沉淀。研制解決方案時(shí)，許多產(chǎn)品已經(jīng)儲(chǔ)備到位。這就像是在藥鋪，藥劑師根據(jù)處方，從藥柜中獲取藥材。該方法應(yīng)用在產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程中，通過技術(shù)體系搭建，形成業(yè)務(wù)貨架。
職業(yè)化的人才梯隊(duì)建設(shè)：強(qiáng)調(diào)專業(yè)化或職業(yè)化的人才培養(yǎng)，比如說(shuō)項(xiàng)目經(jīng)理是專業(yè)的，系統(tǒng)工程師是專業(yè)的，PQA是專業(yè)的，這些都需要進(jìn)行專業(yè)化的培養(yǎng)。如果整套IPD是一把牛刀，HW成功的揮舞牛刀解決企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)問題。在這個(gè)過程中一定少人才的職業(yè)化和專業(yè)化。職業(yè)化是保證人才的能力下限，而專業(yè)化是提高人才的能力上限。該方法在產(chǎn)品研制的全過程中得到應(yīng)用。
跨部門的團(tuán)隊(duì)：PACE中的核心團(tuán)隊(duì)，IPD中的矩陣式重量級(jí)團(tuán)隊(duì)，都是跨部門團(tuán)隊(duì)的應(yīng)用。該方法廣泛應(yīng)用于破解職能式運(yùn)作帶來(lái)若干弊病。企業(yè)由小長(zhǎng)大，企業(yè)中的每個(gè)部門都像是高聳的煙囪，業(yè)務(wù)運(yùn)作的過程中，不論是大事小情都需要層層上報(bào)，只有得到職能最高主管的首肯，價(jià)值流才能從一個(gè)煙囪通往另一個(gè)煙囪，這個(gè)過程是不增值的，是一個(gè)勞民傷財(cái)?shù)倪^程。
結(jié)構(gòu)化流程：產(chǎn)品研制是一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪^程，它可以分解為共性的階段、步驟、任務(wù)、活動(dòng)，這些具體的構(gòu)成元素，由明確的角色負(fù)責(zé)，并依據(jù)一套作業(yè)規(guī)則，將輸入轉(zhuǎn)化為輸出，進(jìn)而有邏輯的推動(dòng)產(chǎn)品研制業(yè)務(wù)不斷發(fā)展。該方法應(yīng)用在產(chǎn)品研制的全過程，也是HW業(yè)務(wù)不斷發(fā)展壯大的關(guān)鍵方法。對(duì)于確定的業(yè)務(wù)，顯然清晰明確的流程可以大大助力其成功。
IPD還集成$appeals需求模型、衡量指標(biāo)等許多其他優(yōu)秀的工具方法，在此就不一一贅述。
行業(yè)優(yōu)秀實(shí)踐的集成：IPD不僅僅在HW、IBM得到成功的應(yīng)用，同時(shí)在很多世界 500 強(qiáng)的企業(yè)都采用的類似產(chǎn)品研發(fā)管理體系，正是通過這些企業(yè)的成功應(yīng)用，IPD集成若干行業(yè)的優(yōu)秀實(shí)踐。
寫在最后的話：完整IPD對(duì)HW、IBM、其他世界500強(qiáng)企業(yè)無(wú)疑是很優(yōu)秀的產(chǎn)品研發(fā)管理體系，但是別人有效的變革方法和內(nèi)容，對(duì)于你未必有效。如何更好的進(jìn)行IPD變革，有什么經(jīng)典變革模式？欲知詳情，且看下期：《求道：大而全或小而精的IPD變革》。
IPD變革的大而全或小而精模式
產(chǎn)品研發(fā)管理咨詢行業(yè)中，針對(duì)企業(yè)IPD變革較為流行的方式有兩種。
一、全案IPD變革模式：三個(gè)階段十三個(gè)步驟
1、建立變革的基礎(chǔ)
該階段主要步驟包括：研發(fā)變革松土賦能培訓(xùn)，識(shí)別研發(fā)能力建設(shè)種子隊(duì)伍；戰(zhàn)略與研發(fā)現(xiàn)狀調(diào)研診斷；研發(fā)To-Be能力規(guī)劃；制定研發(fā)變革路標(biāo)；速贏項(xiàng)目（發(fā)起/關(guān)注/發(fā)明/推行）。
這個(gè)階段的目的就是，完成變革規(guī)劃，建立變革決心和信心。
像HW和IBM這樣的公司，能產(chǎn)出一套中長(zhǎng)期變革規(guī)劃，那就意味著只有一定體量的公司才能真正做到。很多公司看到 IPD有這么多非常好的思想、流程、組織、管理體系、工具和方法，我們公司是不是也能系統(tǒng)性地全都配套商？往往這個(gè)正好成為悖論，因?yàn)楹芏嘌邪l(fā)中小型企業(yè)都沒成型，全案IPD全都配套上首先不太現(xiàn)實(shí)，再則也未必都見效。全案一定是適配一定體量和一定發(fā)展階段的公司。
2、深入變革
該階段主要步驟包括：變革參與戰(zhàn)略規(guī)劃；變革參與戰(zhàn)略解碼；結(jié)合戰(zhàn)略更新的產(chǎn)品研發(fā)變革規(guī)劃；實(shí)施產(chǎn)品研發(fā)變革項(xiàng)目（發(fā)起/關(guān)注/發(fā)明/推行）。
從戰(zhàn)略規(guī)劃、到戰(zhàn)略解碼，再到年度計(jì)劃，形成關(guān)鍵舉措和KPI，在戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼的過程，識(shí)別關(guān)鍵的變革項(xiàng)也是至關(guān)重要的內(nèi)容，這也就是結(jié)合戰(zhàn)略更新的產(chǎn)品研發(fā)變革規(guī)劃。因?yàn)楹芏嗍挛锇l(fā)展特征都不是線性的，如果方向正確也大概是螺旋上升的，所以每個(gè)時(shí)期結(jié)合戰(zhàn)略，刷新產(chǎn)品研發(fā)變革規(guī)劃是必要和重要的。
如果要具備深入變革的能力，必須強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)，并且將變革推動(dòng)為項(xiàng)目。現(xiàn)在很多公司基于流程規(guī)劃的體系建設(shè)，有可能第一年把流程架構(gòu)和流程規(guī)劃做完，第二年就不再審視架構(gòu)和藍(lán)圖的變化，不能說(shuō)該公司已經(jīng)具備深入變革的能力，只能說(shuō)該企業(yè)只會(huì)按部就班地去僵化執(zhí)行流程變革。
現(xiàn)在是VUCA時(shí)代，流程、管理體系和IT應(yīng)該隨著業(yè)務(wù)快速變革，而不是按照既定的規(guī)劃和藍(lán)圖一成不變地去推動(dòng)建設(shè)。做著做著可能業(yè)務(wù)已經(jīng)轉(zhuǎn)向了，或者工作重點(diǎn)也轉(zhuǎn)到持續(xù)變革，變革組織對(duì)每一個(gè)變革項(xiàng)目進(jìn)行系統(tǒng)管理和管控，把變革當(dāng)做一個(gè)投資行為。
3、持續(xù)變革的例行化
該階段主要步驟包括：培育組織研發(fā)變革領(lǐng)導(dǎo)力；標(biāo)桿企業(yè)研發(fā)管理能力最佳實(shí)踐對(duì)標(biāo)；實(shí)現(xiàn)研發(fā)變革常態(tài)化。
HW公司的BTMS是一套完整的業(yè)務(wù)變革管理系統(tǒng)框架，該框架能有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與變革目標(biāo)的對(duì)齊，拉通公司跨領(lǐng)域業(yè)務(wù)改進(jìn)目標(biāo)、舉措、方案和實(shí)施，系統(tǒng)管理變革項(xiàng)目及其支撐體系運(yùn)作效率，實(shí)現(xiàn)公司整體管理能力提升。
正是應(yīng)用BTMS這套變革管理框架，HW公司的迭代變革才能持續(xù)成功。當(dāng)然更大的HW的業(yè)務(wù)規(guī)模、財(cái)務(wù)規(guī)模、組織規(guī)模都一并發(fā)展壯大。
二、小而精的IPD變革模式
1、面向高管團(tuán)隊(duì)，產(chǎn)品研發(fā)業(yè)務(wù)發(fā)展關(guān)鍵主題訓(xùn)戰(zhàn)
它包括DSTE（戰(zhàn)略到實(shí)現(xiàn)）訓(xùn)戰(zhàn)贏、明星產(chǎn)品訓(xùn)戰(zhàn)贏、頭部客戶訓(xùn)戰(zhàn)贏、產(chǎn)品研發(fā)綜合績(jī)效咨詢輔導(dǎo)。
此類變革訓(xùn)戰(zhàn)模塊采用診、訓(xùn)、戰(zhàn)、評(píng)的步驟，促進(jìn)高管團(tuán)隊(duì)共識(shí)、共創(chuàng)、共贏。實(shí)施形式的側(cè)重點(diǎn)是高管團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)學(xué)習(xí)、真實(shí)戰(zhàn)場(chǎng)陪跑、教練助學(xué)督學(xué)。實(shí)施耗時(shí)一般為15-20個(gè)工作日，它包括：1天深度調(diào)研診斷、4次兩天一晚授課、4天深度專家評(píng)審、按需總結(jié)固化（4天）；跨度4個(gè)月（部分輔導(dǎo)可能超過四個(gè)月）。
2、面向骨干團(tuán)隊(duì)，產(chǎn)品研發(fā)業(yè)務(wù)攻關(guān)的輕輔導(dǎo)咨詢
它包括產(chǎn)品研發(fā)提速咨詢輔導(dǎo)、產(chǎn)品研發(fā)提質(zhì)咨詢輔導(dǎo)、產(chǎn)品研發(fā)降本咨詢輔導(dǎo)、產(chǎn)品研發(fā)增收咨詢輔導(dǎo)。
此類變革咨詢輕輔導(dǎo)模塊采用診、訓(xùn)、戰(zhàn)、評(píng)的步驟，促進(jìn)骨干團(tuán)隊(duì)共識(shí)、共創(chuàng)、共贏。實(shí)施形式的側(cè)重點(diǎn)是分組PK、訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合、助學(xué)督學(xué)。實(shí)施耗時(shí)一般為15-20天：1天深度調(diào)研診斷、4次兩天一晚授課、4天深度專家評(píng)審、按需總結(jié)固化（4天）；跨度4個(gè)月（部分輔導(dǎo)可能超過四個(gè)月）。
3、面向企業(yè)全員和針對(duì)性人群的主題培訓(xùn)
它包括內(nèi)訓(xùn)、讀書班、線上主題課程。
這些培訓(xùn)能為客戶帶來(lái)“了解研發(fā)/產(chǎn)品業(yè)務(wù)和管理最佳實(shí)踐、關(guān)注企業(yè)當(dāng)前問題、產(chǎn)生變革的緊迫感”的收益。
內(nèi)訓(xùn)課題覆蓋“向華為學(xué)習(xí)集成產(chǎn)品開發(fā)、需求、規(guī)劃、立項(xiàng)、開發(fā)、生命周期管理、項(xiàng)目管理、質(zhì)量管理、技術(shù)體系等……”等內(nèi)容。一般每次課為兩天一夜。實(shí)施方式為主題精講、案例分享、問題研討、實(shí)戰(zhàn)演練，具體內(nèi)容見各課程課綱。
讀書班覆蓋《PACE》、《從偶然到必然》、《華為變革管理》等經(jīng)典書籍。采用線上書籍內(nèi)容分章節(jié)串講、案例分享；線下問題研討、內(nèi)化實(shí)踐分享。根據(jù)書籍章節(jié)設(shè)置課程，一般一周三次課講解一章；實(shí)施周期跨度2-3個(gè)月。線下集訓(xùn)兩天，內(nèi)化實(shí)踐指導(dǎo)及問題研討。
線上主題課程與內(nèi)訓(xùn)相似，采用學(xué)習(xí)賬號(hào)登錄學(xué)習(xí)平臺(tái)的方式開展。學(xué)習(xí)不限次數(shù)與時(shí)長(zhǎng)。
變革流程：不能論是全案IPD實(shí)施，還是小而精的IPD實(shí)施，都相似的流程，即項(xiàng)目啟動(dòng)和松土培訓(xùn)、調(diào)研并完成變革變革規(guī)劃、管理體系頂層設(shè)計(jì)、流程/組織/管理優(yōu)化、流程試運(yùn)行及再優(yōu)化、階段總結(jié)/關(guān)閉等六個(gè)步驟。但不同的事實(shí)模式，對(duì)這些步驟的內(nèi)容將進(jìn)行優(yōu)化與裁剪。
變革組織：IPD變革也需要一套項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)包括決策層的Sponsor，管理層的項(xiàng)目經(jīng)理及核心成員，執(zhí)行層的項(xiàng)目秘書和各領(lǐng)域骨干成員。團(tuán)隊(duì)成員需要保證項(xiàng)目執(zhí)行力，企業(yè)安排精干力量進(jìn)入項(xiàng)目組，確保項(xiàng)目組成員在變革項(xiàng)目組的有效投入（核心成員50%以上，非核心成員根據(jù)需求投入）。
變革事項(xiàng)：所有的變革都應(yīng)該遵循變革大師約翰·科特的“變革管理八步法”：增強(qiáng)緊迫感-組建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)-確立變革愿景-有效溝通愿景-確定原則并授權(quán)行動(dòng)-制造短期成效-不要放松-鞏固變革成成果。
因此企業(yè)引進(jìn)IPD之前企業(yè)首先要做的準(zhǔn)備就是增強(qiáng)緊迫感，可以通過以下舉措提升IPD變革的迫切程度：
（1）對(duì)IPD多一些了解與理解，比如自學(xué)PACE、從偶然到必然；
（2）了解一些友商變革案例、從中吸收經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)；
（3）參加一些外部的松土培訓(xùn)，比如三豪的業(yè)務(wù)流培訓(xùn)，導(dǎo)讀，定制化內(nèi)訓(xùn)等；
（4）進(jìn)行一些內(nèi)部的變革松土，類似HW早年的故障大會(huì)。
寫在最后的話：俗話講條條大路通羅馬，不論是大而全I(xiàn)PD變革，亦或是小而精變革，一定程度上都能幫助企業(yè)解決業(yè)務(wù)或管理上的問題，但是在企業(yè)的不同發(fā)展階段，一定有更適合的IPD變革方案，所以企業(yè)在進(jìn)行IPD變革之前，都需要清晰地了解自身發(fā)展階段。欲知詳情，且看下期：《悟道：IPD變革前的企業(yè)自我認(rèn)知》。
IPD變革前的企業(yè)自我認(rèn)知
一、企業(yè)生命周期的五個(gè)階段
企業(yè)成長(zhǎng)的五個(gè)階段：原型階段-塑型階段-完型階段-轉(zhuǎn)型階段-跨型階段。
四個(gè)關(guān)鍵詞：定位、專注、擴(kuò)張、再定位。
從原型到跨型的階段是一個(gè)周期，從跨型開始又重新走到轉(zhuǎn)型的階段是第二周期，企業(yè)的成長(zhǎng)就是如此這般的周而復(fù)始的循環(huán)過程，許多基業(yè)長(zhǎng)青的優(yōu)秀企業(yè)就是這樣不斷創(chuàng)造增長(zhǎng)曲線，最終成為跨越周期的百年老店。
1、原型階段的核心：找方向、找定位
比如一家公司的創(chuàng)業(yè)之初，它可能敏銳察覺到市場(chǎng)有未被滿足的需求或存在被驗(yàn)證的市場(chǎng)需求機(jī)會(huì)，于是開始入局做生意，做生意的過程中，企業(yè)其實(shí)并未都能精準(zhǔn)定位自身要做什么，只是覺得能創(chuàng)造價(jià)值和贏得利潤(rùn)，就開始創(chuàng)業(yè)了。創(chuàng)業(yè)之路走著走著，就發(fā)現(xiàn)得開始找自身的愿景、使命和價(jià)值觀，即我該服務(wù)誰(shuí)，我要成為誰(shuí)，利他利我的這個(gè)過程的價(jià)值原則，這其實(shí)就是企業(yè)定位。
HW公司從1987年到1993年，在這個(gè)期間經(jīng)歷的就是這個(gè)過程，這個(gè)過程中HW公司基本都在找定位，從創(chuàng)業(yè)之初的產(chǎn)品代理貿(mào)易商到產(chǎn)品組裝制造商，再到產(chǎn)品自研品牌商。
上個(gè)世紀(jì)八十年代，國(guó)內(nèi)通信市場(chǎng)的交換機(jī)都是通過代理商向國(guó)外公司采購(gòu)，雖然代理貿(mào)易商業(yè)能盈利，但是對(duì)于消費(fèi)者而言，價(jià)格就非常昂貴了，HW在進(jìn)行代理貿(mào)易的過程中，逐漸發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)也具備條件自行組裝類似的交換器產(chǎn)品，通過這一套商業(yè)模式的轉(zhuǎn)換，到消費(fèi)者手中產(chǎn)品價(jià)格就降下來(lái)了，再后來(lái)通過提升自主的單板和整機(jī)研發(fā)能力，并垂直整合供應(yīng)鏈，最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的完全自研。
在原型階段，創(chuàng)業(yè)企業(yè)也將面臨各種各樣的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。比如手機(jī)，是做自有品牌，還是做運(yùn)營(yíng)商貼牌？是做高端機(jī)還是低端機(jī)？是做性價(jià)比，還是做高質(zhì)量？在搖擺之中，尋找差異化的定位。華為在1993年確定性地進(jìn)入通信行后，聚焦通信設(shè)備研產(chǎn)銷一體化，追求價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品質(zhì)量逐步提升，從中國(guó)到海外，基本定位逐漸清晰。
2、塑型階段的核心：專注主業(yè)，把自身做強(qiáng)
在塑型階段，公司需要極其專注主業(yè)，即企業(yè)找到了自身的定位，戰(zhàn)略選擇、差異化路線、低成本策略已經(jīng)清晰，就需要做的極其專注主業(yè)的全力以赴。
該階段，公司在專注產(chǎn)品和技術(shù)主業(yè)的基礎(chǔ)上，借助行業(yè)紅利期，進(jìn)行第一輪的聚焦式快速擴(kuò)張，成為行業(yè)的頭部。該階段不僅要能夠生存，還要能夠領(lǐng)先發(fā)展，這就需要把優(yōu)勢(shì)專注地做強(qiáng)，形成控制點(diǎn)，將控制點(diǎn)優(yōu)勢(shì)變成企業(yè)的立身資本，并依托控制點(diǎn)進(jìn)行市場(chǎng)高速拓展。
1993年至1998年，HW公司正處于塑形階段，此間的關(guān)鍵任務(wù)是將公司的產(chǎn)品做強(qiáng)，技術(shù)上不斷突破，推出了很多具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的通信產(chǎn)品，如交換機(jī)、路由器等。同時(shí)，市場(chǎng)上也不斷拓展，逐漸成為了國(guó)內(nèi)通信設(shè)備市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者之一。
3、完型階段的核心：穩(wěn)定擴(kuò)張，把自身做大
通過前期的定位、專注、快速擴(kuò)張，企業(yè)基本進(jìn)入行業(yè)頭部序列。標(biāo)志著公司邁入穩(wěn)定發(fā)展階段，各項(xiàng)業(yè)務(wù)和流程逐漸成熟，重點(diǎn)可以放在優(yōu)化業(yè)務(wù)組合、組織結(jié)構(gòu)和管理流程，提高運(yùn)營(yíng)效率，降低成本，加強(qiáng)內(nèi)部培訓(xùn)和人才培養(yǎng)。這也就是完型階段的特點(diǎn)及重點(diǎn)。
該階段，管理上的重點(diǎn)是完善和優(yōu)化，業(yè)務(wù)上的重點(diǎn)是穩(wěn)健擴(kuò)張。完善和優(yōu)化側(cè)重在商業(yè)模式、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、管理流程、組織架構(gòu)、產(chǎn)品線、市場(chǎng)策略、人才培養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面。這些舉措的目的是使企業(yè)更加穩(wěn)定、高效、有競(jìng)爭(zhēng)力、保持發(fā)展和創(chuàng)新。
從1999年至2013年，HW公司就走完自身在第一領(lǐng)域的完型階段，在站穩(wěn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)同時(shí)，通過國(guó)際化戰(zhàn)略，再次實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的穩(wěn)健擴(kuò)張，從而獲得市場(chǎng)最大的份額，一舉成為成為了世界通信設(shè)備的No.1。此間HW公司的IPD變革也如火如荼的進(jìn)行中，也取得舉世矚目的輝煌變革成果。
4、轉(zhuǎn)型階段的核心：再定位，尋找新增長(zhǎng)點(diǎn)
企業(yè)在穩(wěn)健擴(kuò)張同時(shí)，必須敏銳感知業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸和上線，積極布局第二增長(zhǎng)曲線，也就是再定位。在原有領(lǐng)域積累了管理能力、組織能力、技術(shù)能力后，企業(yè)可以考慮轉(zhuǎn)型進(jìn)入新領(lǐng)域。
該階段的重點(diǎn)是調(diào)整與轉(zhuǎn)變，包括內(nèi)外部環(huán)境分析、發(fā)展方向再定位、經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變、產(chǎn)品及服務(wù)創(chuàng)新發(fā)展、人才培養(yǎng)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)等關(guān)注點(diǎn)。這一系列舉措的目的是找到并鎖定企業(yè)新增長(zhǎng)的原點(diǎn)。
從2003年，HW公司入局手機(jī)行業(yè)，勵(lì)精圖治近十余年，截止2011年完成其在手機(jī)行業(yè)的再定位。當(dāng)時(shí)HW公司以自主技術(shù)為優(yōu)勢(shì)，注重高端、創(chuàng)新和技術(shù)領(lǐng)先，致力于為用戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、服務(wù)、用戶體驗(yàn)。即通過P、Meta、nova等系列產(chǎn)品覆蓋高端市場(chǎng)，也通過榮耀錫類覆蓋年輕人的需求。
當(dāng)然此間HW公司除了手機(jī)行業(yè)，也同步向信息技術(shù)相關(guān)其他行業(yè)進(jìn)軍，截止2010年，HW公司初步形成云、管、端一體化戰(zhàn)略，這標(biāo)志HW公司在信息技術(shù)領(lǐng)域的全面布局和領(lǐng)先地位。
5、跨型階段的核心：專心新業(yè)務(wù)，打造控制點(diǎn)
如果企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)衰退了、消失了，就完全做一個(gè)不同的業(yè)務(wù)。此時(shí)，具備良好的戰(zhàn)略敏感性以及強(qiáng)大文化能力的企業(yè)，才有可能跨型成功，但很少有企業(yè)能做到第五階段。
HW公司自成立以來(lái)，生存和發(fā)展近三十年，但是也未必走完跨型階段，因?yàn)樗?wù)的信息技術(shù)領(lǐng)域依然蓬勃發(fā)展著。
二、Greiner的組織發(fā)展模型
美國(guó)有一學(xué)者，叫格雷納（L.E.Greiner），他出名就是因?yàn)樗?972年的《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表過一篇文章，講企業(yè)的演化與變革邏輯。格雷納用“演化”(evolution )和“巨變”(revolution)來(lái)描述企業(yè)發(fā)展中的組織成長(zhǎng)邏輯。他說(shuō)，企業(yè)的成長(zhǎng)一定會(huì)經(jīng)歷五個(gè)發(fā)展階段。
分別是：創(chuàng)業(yè)階段、指導(dǎo)階段、分權(quán)階段、協(xié)調(diào)階段和合作階段。
在企業(yè)從創(chuàng)業(yè)之初開始，不斷發(fā)展壯大過程中，會(huì)有很多的狀況發(fā)生。領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)、自主權(quán)危機(jī)，失控危機(jī)、僵化危機(jī)等都是企業(yè)成長(zhǎng)過程中的必經(jīng)煩惱。
1、創(chuàng)業(yè)階段和領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)
所有企業(yè)從初創(chuàng)階段開始，都是因?yàn)橐粋€(gè)人，一個(gè)產(chǎn)品，開始了它的生命歷程，在這個(gè)過程中往往創(chuàng)始人就是公司最高領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者就擁有威望，有威望就可以號(hào)令，哪怕朝令夕改，團(tuán)隊(duì)成員也能很服氣的跟隨著。
這個(gè)時(shí)候可以沒有制度，或者說(shuō)很多工作都游離制度之外，工作也能夠有效開展。
凡事老大說(shuō)了算，老大的敏銳度和洞察力決定了業(yè)務(wù)的核心。
當(dāng)企業(yè)發(fā)展一定階段，定位清晰后，公司就要開始專注主業(yè)、逐步上規(guī)模，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)逐漸就忙不過來(lái)了，比如人力資源、研發(fā)、市場(chǎng)等等無(wú)法樣樣精通，分身乏術(shù)。這就是領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)。Apple喬布斯、Google佩奇、OpenAi阿爾特曼都是這樣。
創(chuàng)業(yè)階段可以對(duì)應(yīng)到企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的原形階段初期，核心是定位。定位就是確定企業(yè)的愿景、使命、價(jià)值觀。
2、指導(dǎo)階段和自主權(quán)危機(jī)
企業(yè)渡過創(chuàng)業(yè)階段，為解決領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)，公司就需要開始建制度、建組織，然后找職業(yè)經(jīng)理人來(lái)管控各部門。創(chuàng)始人逐步退到后臺(tái)，有些人甚至都出局。通過導(dǎo)入規(guī)范的管理，公司經(jīng)營(yíng)也逐漸有序、一切開始井井有條，這就是指導(dǎo)階段。
但是，過去容易協(xié)調(diào)的人、容易辦成的事，現(xiàn)在不在那么簡(jiǎn)單，有制度、組織限制，也有職業(yè)經(jīng)理人的管控，推諉扯皮也逐漸變多，部門墻也逐漸變厚。許多人開始抱怨，公司沒多大，怎么這么官僚，這樣還怎么創(chuàng)新和發(fā)展，這就是自主權(quán)危機(jī)。
自主權(quán)危機(jī)意味著權(quán)利的逐步僵化，權(quán)利被職能部門的組織管理人員、制度、流程的管理要素禁錮，最好的解決方案就是進(jìn)行分權(quán)，既可以是子公司改革、事業(yè)部制改革、也可以是矩陣式組織改革、還可以是項(xiàng)目制改革，讓聽得到炮火的人有決策權(quán)，讓信息量大的人有決策權(quán)。
指導(dǎo)階段可以對(duì)應(yīng)到企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的塑形階段初期，核心是極盡專注。專注于能力構(gòu)建和控制點(diǎn)打造。
3、分權(quán)階段和失控危機(jī)
渡過指導(dǎo)階段，為解決自主權(quán)危機(jī)，公司開始分權(quán)，建立實(shí)體或虛擬分權(quán)組織，這個(gè)階段企業(yè)的下屬業(yè)務(wù)擁有一定程度的自治權(quán)，組織扁平且敏捷，逐步實(shí)現(xiàn)快速?zèng)Q策和響應(yīng)。這就是分權(quán)階段。
但是，過去容易管控的人、財(cái)、物、事、風(fēng)險(xiǎn)等管理要素，現(xiàn)在有點(diǎn)鞭長(zhǎng)莫及，難以管控。隨時(shí)都可能演變成脫韁野馬，對(duì)業(yè)務(wù)和組織形成巨大沖擊。一個(gè)小小的廠長(zhǎng)可能擁有通天的決策權(quán)，一不小心錯(cuò)誤的決策，就讓幾千萬(wàn)投資就打了水漂。要么不決策、不開會(huì)，分權(quán)組織像是僵死的四肢，一動(dòng)不動(dòng)。這就是失控危機(jī)。
分權(quán)階段可以對(duì)應(yīng)到企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的完型階段初期，核心是快速擴(kuò)張。快速擴(kuò)張是加速能力和控制點(diǎn)復(fù)制及變現(xiàn)。
4、協(xié)調(diào)階段和僵化危機(jī)
渡過分權(quán)階段，為解決失控危機(jī)，公司開始加強(qiáng)管控，建立流程、完善組織、搭建管理體系、引入方法與工具、培養(yǎng)能力。這樣的企業(yè)從人治走向法治，這種法治體系不是停留在初級(jí)階段的規(guī)范層面，而是更細(xì)致的賦能和管控，企業(yè)借此平衡發(fā)展。這就是協(xié)調(diào)階段。
但是，過去靈活處置的人、財(cái)、物、事、風(fēng)險(xiǎn)等管理要素，現(xiàn)在管控越發(fā)嚴(yán)格，組織懈怠、流程僵化、技術(shù)創(chuàng)新乏力、業(yè)務(wù)固定守成等現(xiàn)象屢見不鮮。快速響應(yīng)客戶和市場(chǎng)的能力不斷變?nèi)酰髽I(yè)看似平衡有序，風(fēng)平浪靜的發(fā)展，實(shí)則暗流涌動(dòng)，處處風(fēng)險(xiǎn)。這就是僵化危機(jī)。
協(xié)調(diào)階段可以對(duì)應(yīng)到企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的完型階段中后期，核心是穩(wěn)健擴(kuò)張。穩(wěn)健擴(kuò)張是繼續(xù)發(fā)展的同時(shí)，不斷提升組織的系統(tǒng)能力（即戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、流程、管理體系、能力與IT）。
5、合作階段
渡過協(xié)調(diào)階段，為解決僵化危機(jī)，公司吐故納新、揚(yáng)棄糟粕，通過開發(fā)合作、厚積薄發(fā)，逐漸積累增長(zhǎng)新勢(shì)能。這就是合作階段。
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合作階段可以對(duì)應(yīng)到企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的轉(zhuǎn)型階段，核心是再定位。再定位也可以理解為一種獨(dú)特?cái)U(kuò)張，依托既有的業(yè)務(wù)和管理能力，在相似、相鄰、相交、相互的領(lǐng)域進(jìn)行再定位（另外一種形式的擴(kuò)張）。
IPD變革也需要因地制宜
一、企業(yè)為什么要進(jìn)行IPD變革
企業(yè)為什么要進(jìn)行IPD變革呢？發(fā)展的時(shí)代日新月異，內(nèi)外部環(huán)境都不斷地發(fā)生變化。從外部看，宏觀環(huán)境條件、客戶和市場(chǎng)喜好、競(jìng)爭(zhēng)格局都可能發(fā)生變化。
1、宏觀環(huán)境條件也逐漸VUCA化
各行各業(yè)的法律和政策性管控趨嚴(yán)，不僅僅是在房地產(chǎn)、金融等國(guó)家強(qiáng)監(jiān)管的行業(yè)，在食品、醫(yī)藥、醫(yī)療、餐飲行業(yè)也有很多新政策，如何更好的合規(guī)漸漸成為企業(yè)要應(yīng)對(duì)的挑戰(zhàn)；同時(shí)經(jīng)濟(jì)加速發(fā)展，市場(chǎng)交易提速，如何更好更快的進(jìn)行本行業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，也是企業(yè)面臨的重要問題；當(dāng)前國(guó)際上一些國(guó)家惡意阻撓我國(guó)發(fā)展，全球化國(guó)際化大融合受到影響，但是更長(zhǎng)遠(yuǎn)的看全球一體化是必然的，在兼顧國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)循環(huán)的基礎(chǔ)之上，在國(guó)際大環(huán)境中如何更好的進(jìn)行業(yè)務(wù)運(yùn)作，是企業(yè)長(zhǎng)期要考慮的戰(zhàn)略；另外就是社會(huì)、環(huán)境、技術(shù)、人口等諸多因素都在發(fā)生變化。典型的案例就是教培行業(yè)受政策影響，從蓬勃發(fā)展到一地雞毛。
2、客戶和市場(chǎng)喜好變化
人類社會(huì)不斷發(fā)展，經(jīng)歷了原始時(shí)代、農(nóng)業(yè)時(shí)代、工業(yè)時(shí)代，信息時(shí)代、將來(lái)會(huì)進(jìn)入智能化時(shí)代。物質(zhì)基礎(chǔ)發(fā)展迅猛，供大于求的情況比比皆是，市場(chǎng)已經(jīng)不再是過去的賣方主導(dǎo)，而是轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方主導(dǎo)，客戶有更多的選擇權(quán)，此時(shí)企業(yè)要基業(yè)常青，就必須更好的滿足客戶需求，用更快、更好、更便宜、更容易交易、更好的用戶體驗(yàn)、更適合的身份象征的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)滿足客戶，此時(shí)誰(shuí)能做到以客戶為中心，重整產(chǎn)品、服務(wù)、流程、組織，誰(shuí)就更容易勝出。此時(shí)線下的各類商超和賣場(chǎng)，被線上淘寶、拼多多、樸樸等線上取代；傳統(tǒng)的個(gè)人PC霸主IBM被，服務(wù)更好更周到的DELL、聯(lián)想代替。拼多多的市值一度超越阿里，更是京東的四倍。
3、競(jìng)爭(zhēng)格局變化
競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)亙古不變的話題，正如戰(zhàn)略管理大師波特所言，競(jìng)爭(zhēng)的來(lái)源是多種的：有供應(yīng)商、客戶、同行競(jìng)爭(zhēng)者、替代競(jìng)爭(zhēng)者、潛在競(jìng)爭(zhēng)者；同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)方式也是多種的：規(guī)模、成本、差異化；更重要的競(jìng)爭(zhēng)還是多維的：有愿使核層面、戰(zhàn)略目標(biāo)層面、結(jié)果的產(chǎn)品服務(wù)及解決方案層面、過程的管理系統(tǒng)層面、能力層面，其中過程層面就是管理架構(gòu)、流程與IT支撐構(gòu)成。企業(yè)之間從拼產(chǎn)品、到拼服務(wù)、再到拼價(jià)格、甚至拼系統(tǒng)能力。不同的時(shí)代，不同企業(yè)比拼的側(cè)重點(diǎn)也有所不同。
從內(nèi)部看，不同發(fā)展階段的有不同發(fā)惱，在上一期有詳細(xì)講解，有興趣的朋友可以移步上期《悟道：IPD變革前的企業(yè)自我認(rèn)知》。
正是因?yàn)檫@些內(nèi)部和外部的變化，導(dǎo)致企業(yè)需要敏銳感知，擁抱和響應(yīng)變化，通過變革使其立于不敗之地。
二、企業(yè)變革的時(shí)機(jī)及模式選擇
1、創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，處于原型階段，業(yè)務(wù)關(guān)鍵詞是定位
規(guī)模處于幾十萬(wàn)、幾百萬(wàn)、甚至上千萬(wàn)，此時(shí)變革模式可以采用問題驅(qū)動(dòng)，以創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)為變革賦能的主體。建議主題包括DSTE（戰(zhàn)略到實(shí)現(xiàn)閉環(huán)）、明星產(chǎn)品打造、頭部客戶攻堅(jiān)、決策與績(jī)效綜合賦能。
2、指導(dǎo)期的企業(yè)，處于塑形階段，業(yè)務(wù)關(guān)鍵詞是聚焦
規(guī)模處于幾千萬(wàn)到幾個(gè)億，此時(shí)變革模式也可以采用問題驅(qū)動(dòng)，以骨干團(tuán)隊(duì)為變革賦能的主體。建議主題包括產(chǎn)品研發(fā)提速、產(chǎn)品研發(fā)提速、產(chǎn)品研發(fā)降本增效、產(chǎn)品研發(fā)增產(chǎn)增收。
3、分權(quán)期的企業(yè)，處于完型階段，業(yè)務(wù)關(guān)鍵詞是快速擴(kuò)張
規(guī)模處于大幾億、幾十億、甚至過百億，此時(shí)變革模式可以主動(dòng)規(guī)劃（戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)），賦能對(duì)象首先是試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)，推行階段就變革逐漸賦能全員。此時(shí)為變革關(guān)鍵期。
4、協(xié)調(diào)期的企業(yè)，介于完型期轉(zhuǎn)型階段，偏向轉(zhuǎn)型階段，業(yè)務(wù)關(guān)鍵詞是穩(wěn)健擴(kuò)張
此時(shí)的企業(yè)規(guī)模應(yīng)該是行業(yè)前三甲，甚至是第一名。變革模式建議采用持續(xù)迭代演進(jìn)。賦能對(duì)象是全員。此時(shí)為變革關(guān)鍵期。
5、合作期的企業(yè)，處于跨型階段，業(yè)務(wù)的關(guān)鍵詞是再專注
此時(shí)的企業(yè)規(guī)模已經(jīng)不僅是一個(gè)行業(yè)的頭部，也向相似相近相交相互的行業(yè)進(jìn)軍，逐步形成點(diǎn)線面體的系統(tǒng)戰(zhàn)略。此時(shí)為變革關(guān)鍵期。
寫在最后的話：雖然創(chuàng)業(yè)維艱、守業(yè)更難，但相信每個(gè)企業(yè)家都是因?yàn)闊釔郏腥σ愿暗耐度耄屛覀儞肀ё兓e極變革，跨越發(fā)展周期，實(shí)現(xiàn)從偶然到必然。
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