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在ITR里可能產生一些新的需求，而實際上解決方案的推進還是在LTC流程里。

ITR重點的管理就是技術服務方面的一些問題故障，還有一些請求把這部分快速推進。要去解決一些問題或者一些請求，不一定是能夠在一線或者服務體系里，能夠在小團隊里完成，可能還需要其他的團隊協助。比如更換一些產品，可能就和LTC銷售團隊相關；比如一些功能性或質量的問題，可能和IPD的團隊相關。

 

一、ITR服務流程體系的四大模塊

 

ITR對于科技制造型企業來講，通常分為以下四個模塊：

第一個模塊：管理技術服務請求。

通常是解決一些客戶的產品使用問題，如產品質量或設備故障等問題。

 

第二個模塊：管理備件服務交付。

備件是為了解決產品問題，如為一些硬件產品問題提供一些備件，由于這涉及到成本，因此需要進行一個規劃，看要多少配件，以及配件怎么保存等等。

 

第三個模塊：管理非技術服務請求。

可能是問價或問一些解決方案，通常不會在ITR某個具體環節里執行，會轉到相應其他的一些流程，比如LTC流程或別的流程去處理，處理完了以后反饋信息在ITR里去關閉。

 

第四個模塊：管理客戶聲音。

它不單是一個客戶投訴的事情，還包括了前面技術服務請求也好，非技術服務請求也好，備件也好。這么多的工單在里面，我們在一個時間周期，比如一個月或者一個季度去進行工單統計，看有哪一些共性的問題，整合了以后把問題分發到相應的職能組織。

比如發貨的問題，可能就會發到供應鏈里進行整改；產品質量，功能性的問題發到研發去整改；其他客戶滿意度的問題，就發到一些客戶滿意度做得不好的職能部門去整改。

要把ITR做成一個業務流程，而不是一個服務團隊流程。

 

二、工單受理流程和知識庫建設

 

ITR有很多需求可以錄入進去。工單是ITR流程里的一個功能，即當客戶打一個電話進來，或者是發一個郵件過來說有一個什么問題，受理的員工就要去創建一個工單。

創建工單的目的就是要把這個工單一直跟蹤到結束能夠關閉為止，這樣就不會丟失。

 

1、工單受理流程

工單受理的流程通常把技術服務分成受理、處理和關閉三個小模塊。

受理有兩種方式，第一種是通過機器人進行回應，即客戶輸入關鍵字之后看是否找到相關的解決方案，同時會有一個滿意度調查的框跳出來，最后就關閉問題了了；但在大部分To B業務的情況下，網上的機器人方式不太適用，比如可以通過微信或app的方式來讓客戶把問題輸入，通過一些現成的工單模版輸入以后登記問題。

看客戶提的問題是不是在我的服務范圍內，再去看它可能是哪一個產品的問題，可能是只賣盒子，也可能是賣一整套的解決方案，你不一定能夠知道是哪一個部門，哪一個工種能夠去解決這個問題，問清楚才會分發到下一個工序。這個過程中已經基本了解了一些狀況，也可能解決了一些問題。這需要有一個基礎的數據庫，短時間內就能找到。

同時，要去判斷他是不是我的客戶，如果不是客戶，可能只是過來問個價，問個解決方案，那么就把它進行信息錄入；如果是客戶的話，它就需要關閉流程，如果不可以，就進行派單，把它派到第三方流程去。處理流程大概就是這樣的一個基本邏輯。

 

2、工單錄入風險

如果大部分數據都是靠銷售或服務代表來錄入的話，剛開始可能沒什么問題，時間久了以后，就會發現這其實存在著一個很大的風險：客戶更加依賴于銷售或服務代表，而不會直接去找到服務團隊來解決問題了。

這就會導致兩個問題：第一，服務效率沒有那么高；第二，當銷售或服務代表換人了以后，客戶就找不到合適的人，就會認為企業服務上有問題。

很多企業在ITR流程建設的過程中，都會要求企業引導客戶直接和服務熱線打交道。如果有一些緊急的問題，正好有一個工程師在旁邊，就直接讓工程師去解決。

但是大部分情況下，尤其是中小企業也不太可能隨時都會有一個工程師在身邊，這個時候要有一個快捷的途徑幫助客戶去解決問題。

每個公司都有它的一些特點，要去分析到底哪一種可能會更有效率。

 

3、知識庫建設

在知識庫里，不是所有的問題都很復雜，大部分的問題其實很簡單、常見。

知識庫建設有很多的方法，需要有很多的案例來充實。如果案例庫不行，使用的人就會更少，大家就會更加沒有積極性，它是一個相互的過程。

首先要讓大家踴躍去寫案例來充實知識庫，寫了后能得到一定的好處，比如職級晉升等；其次看寫的案例被引用或使用過多少次，他就會得到對應的一些獎勵。

同時，知識庫并不需要一個復雜的軟件，做一個文件服務器就可以，它只需要滿足一個“模糊查詢”的功能即可，打其中一兩個字就可以搜索得到。

在知識庫里面，要把問題分成若干的大類，比如需要解決方案去負責的有哪些類？然后再進一步分成小類，比如有十種產品，那可能你分成三個小組，看由哪一種來解決。

 

三、ITR流程里的工單流轉-問題單的管理邏輯

 

問題進來之后先選擇產品，產品選完了之后具體分析可能出現的問題類型。根據這條產品線下所出現的問題類型，對應給團隊里的具體人員。這時可能會有以下兩種場景。

第一種場景：你賣若干個盒子，單單產品就比較容易去判別；

第二種場景：你可能賣了一個解決方案系統，比如某一個局域網有好幾百個節點，若某一個點不通，很難判別是哪個產品的問題，這需要一定能力去初步判別，可能是路由器的問題，就把問題轉到路由器相關的小組，經過排查發現不是，就把單轉到另外一個小組去。

 

對于類似于產品組合或者解決方案的第一步也是初步排查，第二步是誰排查，它并不是說一開始大家就在一個問題下進行討論，這在部門的責任人里是有優先級的。

這個需要去看問題的緊急程度，如果網絡都已經癱瘓了，就沒有那么多時間先去召開一個什么會去排查，只能先初步判斷可能是某一個事情的問題，就先發到某一個地方去。

 

如果是一個非常緊急的問題，就要立刻形成一個小團隊去做，牽頭去形成一個快速排查的機制，進一步把問題分層分級去管理。不同等級問題的劃分都需要有明確的定義。

比如去定義清楚什么是緊急問題，什么是重大問題，什么是一般問題等等。緊急問題的處理流程和一般問題的處理流程不一樣，緊急問題需要更快，可能就要有一個小組去解決；如果只是一般問題，一個隱患什么的，慢慢排查也沒問題。

ITR流程更傾向于是一種問題事件處理流程，類似于工單處理的思維。