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在一個企業，做流程的人最后都會回到一個根本：企業之所以能夠長期的穩健增長，它一定是有滿意的客戶，而滿意的客戶來源于各塊業務的實際運作。

 

即企業業務運作的標準場景：滿意的客戶才是公司長期穩健增長的關鍵。

 

從它面向客戶開始，往往有市場、客戶關系、銷售、技術和財務，背后有交付、研發、制造、分發、采購、行政和人力等因素。

 

一、實現客戶滿意度的關鍵流程架構

 

作為一個制造型企業，或者研發/產品型企業，要實現客戶的滿意度，需要具備以下三大關鍵要素（即三大主業務流）：

 

產品創新與實現（IPD 集成產品研發）

產品營銷與變現（LTC 從線索到回款）

產品運營與服務（ITR 從問題到解決）

 

在這種情況下，要實現三個主業務流來幫助客戶達到滿意的結果，一定要有很多的使能，包括業務使能，如營銷、采購、渠道，零售企業的服務供應等；以及基礎支撐的使能，如財經、人力資源、IT 和一些其他方面如變革之類的。

 

在這種框架下，公司在選擇客戶，確定了戰略目標之后，作為業務流要幫助公司實現滿足客戶需求的一個結果。

 

因此，經常有一個說法叫：戰略決定業務，業務決定流程，流程決定組織。

 

企業有業務的整體架構之后，面向客戶時應該會有其業務布局。比如客戶是渠道或者消費者的話，在一線要有對應的作戰組織和對應的流程來支撐。

 

在價值流和客戶之旅的梳理過程中，業務架構思路清晰之后，就要開始做對應的流程變革規劃。常規的做法是對現狀的分析，自己做或者請顧問來做，同時匹配最佳實踐，以此為根據輸出企業的變革藍圖，同時規劃出變革的路標。

 

企業年度規劃的設計源于對客戶的研究和業務戰略的思考，以及怎么樣才能服務好客戶，以此形成管理框架，畫出變革藍圖并評估事情的優先處理順序。

 

這樣一來，基本3-5 年的變革路標就清晰了，在這個過程中，有一個大邏輯。

 

 

二、業務變革大邏輯：客戶之旅+業務戰略指引組織業務能力打造

 

業務變革大邏輯：從客戶之旅出發，先識別客戶的觸點，根據這個點觸發供應的業務和價值流，同時細分到業務場景里面去。

 

客戶之旅研究清楚后，思考公司的業務戰略，然后根據業務戰略輸出商業模式/價值鏈，最后根據業務場景和組織能力框架，細分到對應具體的業務場景里。

 

輸出一個具體的業務變革項目，對應交付件也都有對應的要求。

 

業務架構藍圖包含的交付件

 

業務場景、流程框架；業務能力框架；能力矩陣分析及變革指標。

 

業務變革項目包含的交付件

 

流程及業務規劃文件；組織角色/運作機制/激勵文件；IT需求和方法（可選）。

 

IPD更多關心的是產品的開發與生命周期的管理，而生命周期有各種場景，比如設備的獨立、軟件的服務、產品的解決方案、商業的解決方案等等。

 

而對于銷售營銷，比如傳統業務，不同的情況下，LTC流程有一定的差異，交付也不一樣，比如硬件還是軟件，專業服務還是運營服務的交付。

 

沿著客戶之旅梳理價值鏈之后，再看具體涉及到的業務場景，這樣做流程才真正是在服務業務和提升業務的效率。

 

 

三、打造流程管理體系：業務部門主導，流程部門賦能

 

流程管理體系框架，是一套基于流程有序管理、效率提升、風險可控的管理規則和制度。打造企業流程管理體系，需落實流程責任制，構建流程管理組織及能力，依據流程治理企業。

 

流程一般包含六個層級，分別是Level 1 到 Level 6，無論是流程的分類、流程組，還是業務流程、子流程、活動和任務，都是按照這個層級來劃分。

 

 

【第一層】明確業務戰略和目標

【第二層】指定對應的公司愿景、流程管理的原則和流程性組織的文化。

【第三層】流程例行管理：流程規劃、設計優化、推行/監控、評估/度量、生命周期；包含了流程的需求管理，最后一定要把流程的架構建立起來。

【第四層】流程的責任體系（組織、管控）

【第五層】流程的基礎管理（文件、工具、方法、知識）

【第六層】流程化組織建設

 

每一個層級都有對應的管理機制，也就需要建立對應的流程架構，確保能力能夠構建在組織之上，而不是人的身上。比如解決方案銷售部一直找不到流程，就給自己設計了一個流程，即客戶解決方案的銷售流程。

 

與此同時，流程的管理也需要有對應的組織來弄。

 

IT 和流程管理部都只是推動部門，企業流程的所有者則屬于業務部門。業務部門的每一級流程都會有一級流程的負責人，也會有二三級流程的負責人。

 

組織再往上可能會去區分，比如流程變革委員會，最高層次對應到流程管理領導組（虛擬的說法），變革管理體系里面其實都是虛擬組織，如跨功能部門團隊的組織并不是一個實體組織，真正支撐它的是IT系統。

 

企業架構與流程部就在 IT 流程部門，這是一個實體組織。

 

業務決定流程，業務想怎么運作，流程就應該怎么去設計。

 

如果業務運作的思考不到位，流程再怎么設計都沒用。在華為關于流程變革的七個反對中，第一個就是反對沒有業務實踐的人來主導變革。

 

所以流程一定是業務主導設計出來的，流程管理部門只是一個推手，推動大家把流程建立起來，把流程成熟度逐步提升起來。

 

如果流程部門不能把這個事變成自己的事，這個事情就麻煩了。

 

戰略決定業務，業務決定流程，流程決定組織

 

華為的所有業務部門主管有兩類指標：

 

一類是業務指標，一手抓業務；一類是管理指標，一手抓管理。

 

推動業務變革，是通過運營流程的規劃、設計、優化、推行、監控、評估、度量、生命周期等等來實現的，這些都是業務部門的職責。

 

業務部門是來真正推動變革這件事情發生的，有些地方需要他們定調子、定場景、定細節，要派很多專家進來的，但這些專家不可能一進來就懂流程管理的規矩之類的，需要和流程部門有一個有效的聯合。

 

流程部門涉及更多的是流程規劃和優化，要保證大家都能滿意這個規劃。它分為兩個部分，一部分是跟業務一起背，是關于流程變革的指標；另一部分是作為流程管理要做的指標，以及現在的能力建設。

 

因此，關于流程規劃和設計，要以業務部門為主，流程管理部主要做賦能和支持，去做業務邏輯的梳理、業務最佳實踐的研究，它是流程背后的主要推手。