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項目型組織是 LTC流程非常重要的一個組成部分。

 

如果沒有流程型組織的支撐，項目型組織很難運行下去，因為項目型組織的資源調配、管理、考核和激勵等等都要依賴于流程型組織。

 

比如車間里的流水線，工人按部就班完成就好；如果只是需要單兵作戰的銷售員，如商場的銷售員、賣保險的銷售員等等，也不需要項目型組織來管控。

 

而相對于比較復雜的 ToB 業務的銷售和交付，就要考慮一下項目型組織的形態了。

 

一、建立項目型組織的緣由：班長的戰爭

 

以美軍作戰方式為代表的現代化戰爭，也稱之為班長的戰爭，就是一個個的戰斗小組，相當于項目組都延伸到一線，當發現重大機會的時候，呼喚后方的主力部隊來支援。

 

這種作戰方式具有機動靈活的特點，主力能夠快速集結，同時及時釋放技能，不斷的打贏戰役，也可以減少成本，華為就是仿照這樣的作戰模式。

 

緣由1：客戶-需求變化

 

經營環境的變化，使得客戶的需求從以前的買產品升級到整個解決方案，解決方案不僅僅是產品的解決方案，還有交付的解決方案等等。比如能否及時交付，采購和供應鏈的體系是否穩固？客戶實際上是希望和我們的戰略伙伴一起成長，而不單單去看價格。

 

在這樣的情況下，單個銷售員或者一線的人員可能無法搞定客戶的需求，他們需要組成一個利益的共同體，這里就涉及到共同體里的人員組成、授權方式、管理方式、考核方式，以及一線拉動后方的機制等等。從表面上來看，這個戰斗小組可能只是三個角色為核心的小組，要使它有效運作起來，則需要整個公司的管理體系來適配，即牽一發而動全身。

 

緣由2：產品-日趨復雜

 

隨著社會的發展，產品和解決方案的復雜度都在演變，從簡單走向復雜，這也對一線的作戰方式提出了新的要求，即考慮四個方面的內容：以客戶需求為導向、為客戶交付高質量的產品和服務、快速響應客戶的需求和企業端到端實現低成本運作。

 

緣由3：管理-跨度增加

原來的組織可能只有兩三百人，現在變成了一兩千甚至上萬人，這時就不僅僅是總部，可能還要設置一些大區，或者一些辦事處、代表處等等。

 

從公司總部到一線之間的層級比較多，為了讓客戶的需求得到及時的滿足，我們要支援一線的炮火及時到達，當然就要對一線進行授權，把一線呼喚炮火的機制給確定下來。

 

低成本不是低價格，低成本是企業的一種能力。

 

低價格可能只是一種決策，這就需要一個精干的戰斗小組去貼近客戶、理解客戶的需求，然后根據需要由戰斗小組決定是否需要支援。

 

為了達到這樣一個目的，這個精干的戰斗小組需要由不同專業的員工組成，比如客戶經理、解決方案經理和交付經理等等，即我們通常說的鐵三角，當然也會根據不同的業務形態組成鐵n角，比如需要融資，可能就需要進來一個融資經理。

 

項目型組織之所以要建立，是因為當下的企業面臨的客戶需求越發變得復雜起來，所要提供的解決方案也在變得復雜，建立項目型組織的目標就是要精兵作戰，減少運作的成本，讓主力能夠快速集結和釋放，同時得到重火力的支援。

 

二、鐵三角是項目層面公司面向客戶的統一界面

 

1、鐵三角是聚焦客戶需求的作戰單元

 

鐵三角是一個橫向打通的流程，他們的共同目標是KPI，不同角色之間會有一些側重點。

 

比如根據不同的財務指標來考核，收入、成本、利潤、合同金額等，但不是每個角色都會用同樣的指標或權重。客戶經理會在合同金額和回款方面加大權重；解決方案經理在合同金額和市場等方面加重考核的比例；對于交付經理，則在收入和成本質量等方面加重。

 

鐵三角并不是孤立的三個角色，也不是一個三權分立的制約關系。

 

鐵三角是一個緊緊抱在一起的聚焦客戶需求的作戰單元，目的只有一個：滿足客戶的需求，成就客戶的理想，獲取客戶給予我們的報酬。

 

在不同的階段，鐵三角有不同的牽頭人，專業的人做專業的事，這使得客戶得到最好的體驗。比如制定年度戰略方向、合同談判時，由客戶經理牽頭；在管理線索、進行機會點管理、標書引導時，由解決方案經理牽頭；在合同執行和售后服務階段，由交付經理牽頭。

 

2、鐵三角不是三個崗位，而是三種角色的能力

 

比如你請了一個小的裝修公司裝修，這種人員不多的公司里往往一人多用。

 

給你介紹服務內容和談價格的人叫客戶經理，談好了之后給你推薦了某一個款式的裝修，同時他也是設計師，會給你畫裝修的圖，你接受了，這時候他又變成了解決方案經理。

 

之后他帶了一批工人來給你裝修，他的角色又變成了交付經理。這個人承擔了三種角色，或者說是擁有三種能力，他既能跟你談價格，又可以做設計，還能帶人去裝修。

 

因此，企業設置鐵三角的模式，不一定說非要去找三個人來做，如果企業本身的組織相對簡單，那就完全可以一人來承擔這些角色。

 

3、鐵三角不能脫離公司環境獨立運作，它需要有效的管理體系支撐

 

公司要有一個有效的管理體系來支撐鐵三角，它才能夠去良好的運轉，如果沒有一個流程的支持和利益的共同體，沒有人會心甘情愿將資源給你用。

 

比如解決方案經理碰到一個難題了，需要公司派研發人員來幫忙，但研發可能還有一些產品開發的事情要去做，那么公司就需要一定的流程來支撐研發去支持到你。

 

項目型組織的核心是鐵三角，不同類型、不同等級的項目會設置不同的角色。

 

比如項目特別復雜，所有的角色我都要，需要財務經理、采購經理、研發經理、人力經理等角色。但對于一個小項目而言，很多角色就可以共用。鐵三角的組織結構依據不同的業務進行管理，每一個人員角色都會在里面承擔客戶結果的導向。

 

職能部門的考核只講和項目相關的兩個KPI：資源的使用率和派出資源的績效。如果績效是好的，職能部門培養有功；如果績效多半是及格或一般，資源部門的領導就要下崗。