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項目型組織是 LTC流程非常重要的一個組成部分。

 

如果沒有流程型組織的支撐，項目型組織很難運行下去，因為項目型組織的資源調配、管理、考核和激勵等等都要依賴于流程型組織。

 

一、LTC流程體系的項目組成：銷售項目+交付項目

 

銷售項目和交付項目這兩個看起來相對獨立，但又是一個有機的組成。

 

銷售項目側重于獲取合同，客戶經理和解決方案經理是項目里的主力；交付項目側重于保障項目能夠按照合同去順利交付，并且能夠完成收入和回款，交付經理是主力。

 

銷售項目和交付項目既有共同的KPI，如利潤、回款等，但又各自有側重點。銷售項目主要看一些合同金額、市場、戰略等；交付項目主要看一些進度、成本、質量和收入等等。

 

基于項目的財務四算，是價值創造、評價和分配的統一語言。通過財務四算把銷售項目和交付項目很好地銜接起來。

 

在管理機會點即投標的階段，我們需要去做一個項目的概算。

 

誰是項目財務管理的第一責任人？這個責任人不是項目的財務經理，而是這個項目的項目經理。投標階段是一個銷售項目在管轄，通常是客戶經理來擔任項目經理，他就是概算的第一責任人。不同階段的項目經理不同，但是項目的四算卻是同一本賬。

概算由銷售的項目經理負責，作為第一責任人，有責任把和這個項目相關的人員召集在一起。比如交付的成本、解決方案的成本、融資的成本，由財務經理把它算好。

 

同時，投標肯定會有很多的假設，這些假設就需要放到財務的概算里去，然后得到一個項目可能會掙多少錢，或者說這個項目的最大風險在哪里。

 

概算做完了，也去完成了投標，最后簽了合同。簽合同后要做的第一件事就是銷售項目組向交付項目組進行交接，合同交底以及財務概算的交底，此時銷售項目經理作為第一責任人，到了合同執行階段，由交付項目經理作為第一責任人。

 

預算不是憑空從天上掉下來的，預算繼承于概算。做預算的時候，我們要去比較當前的預算和概算有什么樣的差異，比較起來就會打通售前與售后，到了合同執行階段，也是鐵三角在管理這個項目，第一責任人變成了交付經理。那么我們就得到了一個預算，這個預算會得到相應層級的領導審，審批過了以后就授權給管理預算。

 

項目執行時間長，不能等到最后一天再去看項目的結果，需要每個月進行項目的核算，以此來了解項目的進展，看看和預算比是盈了還是虧了？是前進了還是落后了？項目結束后進行的決算，它不僅僅會影響到交付項目組的成員，還會進一步影響到銷售項目組的成員。

 

鐵三角綁定在一起，雖然有不同的側重點，但是它有一些共同的指標，即基于項目的財務四算能夠打通售前和售后。但是想打通售前和售后，就需要公司整個體系去支撐。

 

比如做預算或者核算，要看人工成本有多少，我使用了多少的設備，有哪些工具，哪些資源要計算成本？假如沒有一個很好的系統去支撐，很難去完成。

 

決算完成了以后，項目的整體目標都會有一些相應的指標。

 

不僅僅是財務指標，還有一些戰略性的指標，對客戶滿意度的指標等等，看整體的指標是否達成，最后給出一個評價，價值的分配也是基于項目的這個成果。

 

二、項目型組織的三大特點

 

項目型組織是組織結構的一種，項目經理可以全權安排優先級、使用資源和指揮項目人員，項目優先級高于職能工作。

 

第一個特點：客戶人效

 

項目型組織是以解決客戶的真實需求為目標，工作的起點是客戶的需求，終點是客戶需求的實現以及獲取客戶的報酬。人均效益就是項目組考核的重點目標之一。

 

來一個新項目，總要不計成本把最好的人要過來，但要人的基準在于預算。比如預算是100塊錢，我要兩個人，每個人 50 塊錢，都能要到；但如果1個人90塊，另外1個人只能是10塊錢，這樣就要不到更好的人。

 

因此既要講人均效益，又要用精兵模式去考量。

第二個特點：責權利

 

項目組需要承擔項目成功的一些責任，即KPI考核的目標。

 

為了達到這個目標，它需要有一個相應的決策權，即有限決策權。對于項目經理來講，在獲得授權以后，項目組就能夠快速反饋以實現客戶的需求。

 

項目組的目標就是要結合客戶的需求和公司的戰略導向，不能做出影響公司與客戶長期合作的短視行為，進而形成一種雙贏的局面。項目成功就會得到相應的一些獎勵。

 

第三個特點：服務支援

 

職能部門存在的價值取決于對一線服務的成效。職能部門派出來的人是需要承擔具體職責的，哪怕是一些管理層，也不是從上至下的指揮，而是一種服務的角色。

 

當我們一線需要呼喚炮火支援的時候，中高層的干部都要及時派出去，去到一線和客戶見面，了解客戶的真實需求，這都是有目標的導向。

這和美軍的作戰模式相像，叫做軍種組建，軍種注重訓練隊伍，然后去各個戰區作戰，戰區就是一個個項目組，一個個代表處都是為了勝利去作戰。部門要根據公司的戰略訓練好隊伍，建設好流程和管理體系，當一線呼喚支援的時候，要及時的支援。

 

三、建設強有力項目型組織的5大關鍵因素

 

1、組織定義：包括項目的分級、生成、變更和關閉，以及在典型場景下組織的標準模型、匯報的關系等等； 

2、授權管理：基于人財事上對項目經理的授權，也就是全力進到項目里去，包括對項目經理的選拔發展；

3、資源管理：資源的調度和使用，項目所有的成本、人力成本、預算分配等等都要進入到項目的財務四算里去；

4、評價與激勵

5、IT 支撐：平臺間有一些分攤和決算，借助平臺能夠快速進行管理，減輕管理的成本。

 

授權：讓聽得見炮火的人來呼喚炮火

 

誰來呼喚炮火？決策的機制是什么？考核機制應該怎樣設置？項目經理的能力其實是項目型組織是否成功非常關鍵的因素。

 

一線指揮官即項目經理的判斷力、管理能力和決策力非常重要。誰來呼喚炮火支援？毫無疑問是一線的團隊，授權之前，要去給一線團隊賦能，提高他們的決策力和判斷力。

 

要使得LTC流程良好運作的話，我們需要做哪些活動和工作才能滿足這些要求。

 

如果要去適應新的經濟環境和經營環境，我們就必須要去全面規劃、管理、變革，同時要循序漸進去改良， 用8 個字來說就是：大處著眼，小處著手。