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項(xiàng)目型組織是 LTC流程非常重要的一個(gè)組成部分。

 

如果沒(méi)有流程型組織的支撐，項(xiàng)目型組織很難運(yùn)行下去，因?yàn)轫?xiàng)目型組織的資源調(diào)配、管理、考核和激勵(lì)等等都要依賴于流程型組織。

 

一、LTC流程體系的項(xiàng)目組成：銷售項(xiàng)目+交付項(xiàng)目

 

銷售項(xiàng)目和交付項(xiàng)目這兩個(gè)看起來(lái)相對(duì)獨(dú)立，但又是一個(gè)有機(jī)的組成。

 

銷售項(xiàng)目側(cè)重于獲取合同，客戶經(jīng)理和解決方案經(jīng)理是項(xiàng)目里的主力；交付項(xiàng)目側(cè)重于保障項(xiàng)目能夠按照合同去順利交付，并且能夠完成收入和回款，交付經(jīng)理是主力。

 

銷售項(xiàng)目和交付項(xiàng)目既有共同的KPI，如利潤(rùn)、回款等，但又各自有側(cè)重點(diǎn)。銷售項(xiàng)目主要看一些合同金額、市場(chǎng)、戰(zhàn)略等；交付項(xiàng)目主要看一些進(jìn)度、成本、質(zhì)量和收入等等。

 

基于項(xiàng)目的財(cái)務(wù)四算，是價(jià)值創(chuàng)造、評(píng)價(jià)和分配的統(tǒng)一語(yǔ)言。通過(guò)財(cái)務(wù)四算把銷售項(xiàng)目和交付項(xiàng)目很好地銜接起來(lái)。

 

在管理機(jī)會(huì)點(diǎn)即投標(biāo)的階段，我們需要去做一個(gè)項(xiàng)目的概算。

 

誰(shuí)是項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的第一責(zé)任人？這個(gè)責(zé)任人不是項(xiàng)目的財(cái)務(wù)經(jīng)理，而是這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。投標(biāo)階段是一個(gè)銷售項(xiàng)目在管轄，通常是客戶經(jīng)理來(lái)?yè)?dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，他就是概算的第一責(zé)任人。不同階段的項(xiàng)目經(jīng)理不同，但是項(xiàng)目的四算卻是同一本賬。

概算由銷售的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，作為第一責(zé)任人，有責(zé)任把和這個(gè)項(xiàng)目相關(guān)的人員召集在一起。比如交付的成本、解決方案的成本、融資的成本，由財(cái)務(wù)經(jīng)理把它算好。

 

同時(shí)，投標(biāo)肯定會(huì)有很多的假設(shè)，這些假設(shè)就需要放到財(cái)務(wù)的概算里去，然后得到一個(gè)項(xiàng)目可能會(huì)掙多少錢，或者說(shuō)這個(gè)項(xiàng)目的最大風(fēng)險(xiǎn)在哪里。

 

概算做完了，也去完成了投標(biāo)，最后簽了合同。簽合同后要做的第一件事就是銷售項(xiàng)目組向交付項(xiàng)目組進(jìn)行交接，合同交底以及財(cái)務(wù)概算的交底，此時(shí)銷售項(xiàng)目經(jīng)理作為第一責(zé)任人，到了合同執(zhí)行階段，由交付項(xiàng)目經(jīng)理作為第一責(zé)任人。

 

預(yù)算不是憑空從天上掉下來(lái)的，預(yù)算繼承于概算。做預(yù)算的時(shí)候，我們要去比較當(dāng)前的預(yù)算和概算有什么樣的差異，比較起來(lái)就會(huì)打通售前與售后，到了合同執(zhí)行階段，也是鐵三角在管理這個(gè)項(xiàng)目，第一責(zé)任人變成了交付經(jīng)理。那么我們就得到了一個(gè)預(yù)算，這個(gè)預(yù)算會(huì)得到相應(yīng)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)審，審批過(guò)了以后就授權(quán)給管理預(yù)算。

 

項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)間長(zhǎng)，不能等到最后一天再去看項(xiàng)目的結(jié)果，需要每個(gè)月進(jìn)行項(xiàng)目的核算，以此來(lái)了解項(xiàng)目的進(jìn)展，看看和預(yù)算比是盈了還是虧了？是前進(jìn)了還是落后了？項(xiàng)目結(jié)束后進(jìn)行的決算，它不僅僅會(huì)影響到交付項(xiàng)目組的成員，還會(huì)進(jìn)一步影響到銷售項(xiàng)目組的成員。

 

鐵三角綁定在一起，雖然有不同的側(cè)重點(diǎn)，但是它有一些共同的指標(biāo)，即基于項(xiàng)目的財(cái)務(wù)四算能夠打通售前和售后。但是想打通售前和售后，就需要公司整個(gè)體系去支撐。

 

比如做預(yù)算或者核算，要看人工成本有多少，我使用了多少的設(shè)備，有哪些工具，哪些資源要計(jì)算成本？假如沒(méi)有一個(gè)很好的系統(tǒng)去支撐，很難去完成。

 

決算完成了以后，項(xiàng)目的整體目標(biāo)都會(huì)有一些相應(yīng)的指標(biāo)。

 

不僅僅是財(cái)務(wù)指標(biāo)，還有一些戰(zhàn)略性的指標(biāo)，對(duì)客戶滿意度的指標(biāo)等等，看整體的指標(biāo)是否達(dá)成，最后給出一個(gè)評(píng)價(jià)，價(jià)值的分配也是基于項(xiàng)目的這個(gè)成果。

 

二、項(xiàng)目型組織的三大特點(diǎn)

 

項(xiàng)目型組織是組織結(jié)構(gòu)的一種，項(xiàng)目經(jīng)理可以全權(quán)安排優(yōu)先級(jí)、使用資源和指揮項(xiàng)目人員，項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)高于職能工作。

 

第一個(gè)特點(diǎn)：客戶人效

 

項(xiàng)目型組織是以解決客戶的真實(shí)需求為目標(biāo)，工作的起點(diǎn)是客戶的需求，終點(diǎn)是客戶需求的實(shí)現(xiàn)以及獲取客戶的報(bào)酬。人均效益就是項(xiàng)目組考核的重點(diǎn)目標(biāo)之一。

 

來(lái)一個(gè)新項(xiàng)目，總要不計(jì)成本把最好的人要過(guò)來(lái)，但要人的基準(zhǔn)在于預(yù)算。比如預(yù)算是100塊錢，我要兩個(gè)人，每個(gè)人 50 塊錢，都能要到；但如果1個(gè)人90塊，另外1個(gè)人只能是10塊錢，這樣就要不到更好的人。

 

因此既要講人均效益，又要用精兵模式去考量。

第二個(gè)特點(diǎn)：責(zé)權(quán)利

 

項(xiàng)目組需要承擔(dān)項(xiàng)目成功的一些責(zé)任，即KPI考核的目標(biāo)。

 

為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，它需要有一個(gè)相應(yīng)的決策權(quán)，即有限決策權(quán)。對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)講，在獲得授權(quán)以后，項(xiàng)目組就能夠快速反饋以實(shí)現(xiàn)客戶的需求。

 

項(xiàng)目組的目標(biāo)就是要結(jié)合客戶的需求和公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向，不能做出影響公司與客戶長(zhǎng)期合作的短視行為，進(jìn)而形成一種雙贏的局面。項(xiàng)目成功就會(huì)得到相應(yīng)的一些獎(jiǎng)勵(lì)。

 

第三個(gè)特點(diǎn)：服務(wù)支援

 

職能部門存在的價(jià)值取決于對(duì)一線服務(wù)的成效。職能部門派出來(lái)的人是需要承擔(dān)具體職責(zé)的，哪怕是一些管理層，也不是從上至下的指揮，而是一種服務(wù)的角色。

 

當(dāng)我們一線需要呼喚炮火支援的時(shí)候，中高層的干部都要及時(shí)派出去，去到一線和客戶見(jiàn)面，了解客戶的真實(shí)需求，這都是有目標(biāo)的導(dǎo)向。

這和美軍的作戰(zhàn)模式相像，叫做軍種組建，軍種注重訓(xùn)練隊(duì)伍，然后去各個(gè)戰(zhàn)區(qū)作戰(zhàn)，戰(zhàn)區(qū)就是一個(gè)個(gè)項(xiàng)目組，一個(gè)個(gè)代表處都是為了勝利去作戰(zhàn)。部門要根據(jù)公司的戰(zhàn)略訓(xùn)練好隊(duì)伍，建設(shè)好流程和管理體系，當(dāng)一線呼喚支援的時(shí)候，要及時(shí)的支援。

 

三、建設(shè)強(qiáng)有力項(xiàng)目型組織的5大關(guān)鍵因素

 

1、組織定義：包括項(xiàng)目的分級(jí)、生成、變更和關(guān)閉，以及在典型場(chǎng)景下組織的標(biāo)準(zhǔn)模型、匯報(bào)的關(guān)系等等； 

2、授權(quán)管理：基于人財(cái)事上對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)，也就是全力進(jìn)到項(xiàng)目里去，包括對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的選拔發(fā)展；

3、資源管理：資源的調(diào)度和使用，項(xiàng)目所有的成本、人力成本、預(yù)算分配等等都要進(jìn)入到項(xiàng)目的財(cái)務(wù)四算里去；

4、評(píng)價(jià)與激勵(lì)

5、IT 支撐：平臺(tái)間有一些分?jǐn)偤蜎Q算，借助平臺(tái)能夠快速進(jìn)行管理，減輕管理的成本。

 

授權(quán)：讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人來(lái)呼喚炮火

 

誰(shuí)來(lái)呼喚炮火？決策的機(jī)制是什么？考核機(jī)制應(yīng)該怎樣設(shè)置？項(xiàng)目經(jīng)理的能力其實(shí)是項(xiàng)目型組織是否成功非常關(guān)鍵的因素。

 

一線指揮官即項(xiàng)目經(jīng)理的判斷力、管理能力和決策力非常重要。誰(shuí)來(lái)呼喚炮火支援？毫無(wú)疑問(wèn)是一線的團(tuán)隊(duì)，授權(quán)之前，要去給一線團(tuán)隊(duì)賦能，提高他們的決策力和判斷力。

 

要使得LTC流程良好運(yùn)作的話，我們需要做哪些活動(dòng)和工作才能滿足這些要求。

 

如果要去適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)環(huán)境，我們就必須要去全面規(guī)劃、管理、變革，同時(shí)要循序漸進(jìn)去改良， 用8 個(gè)字來(lái)說(shuō)就是：大處著眼，小處著手。