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流程結果這么美好，為什么很多企業的流程變革不成功呢？

麥肯錫曾經在世界范圍內做過一次調查，在做過變革的1萬個企業中發現了一個規律：管理體系的變革成功率很低，基本上不超過30%，這就表示有 70% 的變革是不成功甚至失敗的，也有可能會使得企業產生業績的倒退。

 

一、流程變革不是單向輸出，而是做好全員投入

十幾年前，A公司和B公司都是某個領域里領先的企業，大部分業務都是直接競爭。 A公司的高層認為，只有在產品上充分滿足客戶的需求，才能提升企業的競爭力。

正好當時華為做過一個 IPD的項目并取得了一定的成效，于是A公司就通過咨詢公司引入了IPD體系。

 

在變革項目里， A公司是董事長親自擔任項目的Sponsor，公司的總經理、各個部門的負責人和相關骨干都深度參與到整個IPD的導入過程，使得全員上下對整個IPD體系理解非常深。經過幾年的努力， A公司全面領先于B 公司，同時還培養了一大批產品管理創新的人才。

對于B公司，由于認識不夠快也不夠深，在發現了A公司的發展如此迅猛時，也學著引入了IPD體系，直接從A公司挖人，拷貝流程模板和表單直接用。

然而B公司去沒有一定的耐心和定力，在具體推行過程中，中高層干部意識里認為新系統反倒大大降低了研發的效率，銷售更是認為完全被束縛了，所以變革持續了大概半年就偃旗息鼓了。

 

為什么一模一樣的流程在 A公司運行良好，在 B公司就不行了？實際上在導入的過程中，缺少了松土以及全員的投入。

很多公司習慣于把所有的體系設計交給顧問來完成，自己來擔任評委。咨詢公司也把咨詢的過程等同于調研、診斷和撰寫報告的過程。

這些變革輸出了很多的東西，但并沒有改變人的行為，沒有去做松土，沒有去做全員的導入，它就變成了單一部門或咨詢公司的獨角戲，這就很難做好。

 

因此，要想做好變革，一定要做好變革的松土以及變革的過程。管理使利益干系人對變革有緊迫感，對變革的結果有期待，主動投入到變革中，經過一段時間的努力，它才可能能夠使得變革取得階段性的進展，促進企業快速的增長。 

 

二、管理體系變革失敗的五大原因

 

原因一：抵觸心理

不論是流程、組織還是管理規則的變革，它一定會改變當前運作的方式，甚至改變利益分配的模式。如果變革成功了，可能有些部門會被裁撤或優化，使得內部員工充滿了不確定性，產生了一種患得患失的感覺。

因此，無論是對于具體實踐的員工，還是部門的主管，都會有一個抵觸的心理。

原因二：高層態度

如果企業高層變革的意志不夠堅定，因為底下人的反饋而產生了內心的搖擺，加上對變革的規律認識不足，且變革本身往往不能很快產生效益，管理層就會頂不住壓力，從支持者變成旁觀者，甚至是反對者，也就難以將變革執行下去。

管理層是否能夠始終如一的支持變革，這是管理變革項目成功的關鍵因素。

原因三：期望過高

許多企業希望在半年甚至更短時間內，通過變革提高整體的效率。然而管理變革其實是一個慢活，需要全公司的各級領導和員工共同投入，并花一定的時間才有可能達成的一個結果。因此不能期望它能在短期內見效。

如華為的變革一般來講都是有5 年或 10 年的一個管理周期，每一年都有不斷的進步，等到5 年或 10 年以后，就會發生一個很大的變化。

 

原因四：缺乏規劃

在流程管理中，不是說有一個問題就去添加或修改一條流程，而是要做好一定的規劃，看看究竟需要改動什么、增加什么，是流程、組織還是管理規則。

標桿企業每年都有一個整體的規劃，做哪些模塊，達到什么樣的目標，通過使用情況進行反復調整優化，直到能夠完全匹配全球的業務，是一個循序漸進的過程。

在做變革管理的時候，一定不要在辦公室里把流程做得盡善盡美，想到所有可能的問題才拿出去用，等到這一步，市場上可能已經不需要這個流程了。

原因五：缺乏管理

變革過程中，需明確變革路徑、方法、時間點和目標是否已經建立起來，如果沒有，就變成了頭疼醫頭、腳疼醫腳，造成了大量資源的浪費。

所有的變革都是一個資源的消耗過程，最難的并不在于我們去做流程圖、流程文件、管理規則等這些活動，畢竟這些只要投入足夠的人力，總能做出來。

管理變革的重頭戲在于要做對流程、做對管理規則、做對組織的規劃。因此需要把它真正的推行，讓每一個相關的角色都能夠更好地去使用。

大部分企業之所以不成功，往往在于它的落地執行沒有做好。

管理變革要達成預期的效果，企業的投入一定要遠遠大于顧問的投入，這樣才能夠把標桿企業的一些實踐很好的和企業自身的實踐相結合。

 

管理變革的目標在于讓企業順利通過這幾個階段：

企業員工或中高層管理者，從沒有意識到意識到要去變革，可能有一些迷惑或消極的理解，然后決定給予支持，積極采納變革、參與變革，最后固化和內化，形成一個習慣的動作。

因此，要想做好變革，一定要做好變革的松土以及變革的過程。管理使利益干系人對變革有緊迫感，對變革的結果有期待，主動投入到變革中，經過一段時間的努力，它才可能能夠使得變革取得階段性的進展，促進企業快速的增長。 

 

標桿企業變革管理的七個反對：

完美主義、繁瑣哲學、盲目創新、沒有全局效益的局部優化、沒有全局觀的干部主導變革、沒有業務精英來參與變革、沒有經過充分論證的流程進入實用。

 

三、中小企業如何開展管理體系的變革

第一：時機和節奏。

變革最佳時機是在企業年檢好的時候，還是在企業經營下行的時候呢？

根據經驗來看，變革最好的時機是在企業的總體趨勢向上，但在具體的經營過程中出現瓶頸的時候。變革要使得生產關系和生產利益相匹配。

當企業業績出現滑坡、人心惶惶的時候，管理問題也會層出不窮地出現，但這并不是一個好的變革時機，當前的工作重點應是經營，而不是變革，通過調整相應的生產經營措施，及時止血。當進入良性循環后，才能進入管理變革之中。

 

第二：流程與組織。

輕流程，重組織能力。中小企業在早期發展階段，往往較為依賴各個部門的大拿，比如產品研發、銷售等必不可少的關鍵人物。

但隨著企業的不斷發展，僅依靠關鍵人物是不夠的，這就需要把他們的經驗萃取固化下來，使個人能力沉淀為組織能力，并且不斷地去強健組織能力。

流程體系并不是越多越好，也不是越少就越好，關鍵在于流程本身能否促進業務的發展。流程是業務最佳實踐的固化，要及時進行最佳實踐的總結，采納優秀的部分，補齊欠缺的部分，這樣才比較容易建設一個合適的流程。

第三：數據與共享。

在整個企業流程體系的建設中，數據的準確性和共享非常重要，如果沒有一個正確的數據，哪怕流程做得再好，得到的結果也會是錯誤。需進行各系統的數據共享，減少重復的錄入、IT化等等，同時進行全面的規劃、分布、實施。

第四：耐心和決心。

管理變革需要時間來進步，要有耐心。

存在即合理，現有的業務流程和管理體系必然有它合理的地方。

不少企業喜歡拿著一些表格模版照葫蘆畫瓢，然而表格模版本身不是一個能夠獨立運作的東西，它需要很多背后的業務流程以及管理規則，還有組織體系、企業文化等等的一些配合，這就需要對流程體系做整體的規劃。

 

企業的變革不是革命，也不是推倒重來，而是一個漸進改良的過程。