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企業(yè)開展數(shù)字化轉型，應以使能主營業(yè)務成功為目標，主要有以下三個度量指標：

1、體驗提升：理解客戶、豐富客戶的觸點，關注客戶滿意度和營收增長；

2、效率提升：運營效率和決策效率的提升，主要關注核心運營能力；

3、模式創(chuàng)新：新的業(yè)務，關注開放、創(chuàng)新和生態(tài)三個要素。

利用數(shù)字技術開展數(shù)字化轉型，是企業(yè)未來發(fā)展的大勢所趨。然而許多企業(yè)依然對數(shù)字化有著許多迷思，不知道數(shù)字化轉什么，怎么轉。

本文從數(shù)字化轉型的必要性和五個轉變成功保障展開，以供大家學習參考！

 

一、實體經(jīng)濟數(shù)字化轉型的四個必要性

1、外部環(huán)境發(fā)生了變化

三年疫情過后，實體經(jīng)濟有所回暖，急需新的高質量發(fā)展模式。

數(shù)字化轉型恰好提供了新的增長空間跟發(fā)展機遇，過往的產(chǎn)品要升級，商業(yè)模式要創(chuàng)新，業(yè)務也要開始進行變革了。

 

2、市場形勢發(fā)生了變化

互聯(lián)網(wǎng)對實體經(jīng)濟產(chǎn)生了極大的沖擊，在縣城里面，以往租個門店做生意，基本不用愁客源，而現(xiàn)在許多商超里的門店生意都做不下去了，紛紛抱怨互聯(lián)網(wǎng)影響了他們的發(fā)展。

數(shù)字化重構了新的商業(yè)模式，價值發(fā)生了轉移。

正如互聯(lián)網(wǎng)上有個段子：用別人的車賺錢，滴滴做到了；用別人的產(chǎn)品掙錢，阿里做到了；用別人的飯店掙錢，美團做到了，用別人的飛機掙錢，攜程做到了。

 

3、用戶需求發(fā)生了變化

過往的是短缺經(jīng)濟，今天是過剩經(jīng)濟。

以前做得好看的家具基本不愁賣，而今天做家具的人多了去了，有的人在短視頻上做宣傳，賣的就特別快，市場需求明顯供大于求。

那么，如何才能讓產(chǎn)品更多的影響受眾，讓他們買單呢？

這就需要了解客戶真實的反饋，完成對客戶需求的摸底，然后通過大數(shù)據(jù)和人工智能為普通消費者提供定制化的產(chǎn)品。

 

4、要素結構發(fā)生了變化

我們無法形成系統(tǒng)性的關聯(lián)，導致了企業(yè)運作過程中的損耗特別重。

傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素，要向以數(shù)據(jù)為關鍵生產(chǎn)要素的轉變，包含了五個轉變：轉意識、轉組織、轉文化、轉方法、轉模式。

 

二、五個轉變保障變革成功

1、轉意識：V模型實現(xiàn)業(yè)務與數(shù)字技術“雙輪驅動”

對于多數(shù)非數(shù)字原生的中小企業(yè)而言，數(shù)字化可能只是增加了整個公司的工作效率，但并沒有改變商業(yè)的本質，做的也只是一個階段性的進展。

從 ICT 廠商和企業(yè)內部視角來看，叫ABC模型，即智能化（AI），大數(shù)據(jù)(Big Data)和云平臺(Cloud)，然而這只是數(shù)字化轉型過程中的添磚加瓦，它并不是業(yè)務的實質。

從客戶CEO與業(yè)務部門視角來看，叫CBA模型，即以客戶為中心(Customer)、回歸業(yè)務(Business)和架構牽引（Architecture ）。

1）C-以客戶為中心：商業(yè)的本質是要幫客戶解決問題，通過價值去喚起價值。
2）B-回歸業(yè)務：以前是發(fā)電的行業(yè)，數(shù)字化之后還是發(fā)電的行業(yè)；做生產(chǎn)制造的行業(yè)，未來無論過了多少年都還是做制造的，業(yè)務本身并沒有變化。
3）A-架構牽引：數(shù)字化轉型的過程希望是一張藍圖干到底，藍圖是以客戶為中心，然后基于業(yè)務本質的認知規(guī)劃出中長期路線圖。

在數(shù)字化轉型的過程中，業(yè)務和IT之間往往會存在偏差，因此達成共識就顯得很重要。時刻謹記以客戶為中心，回歸到業(yè)務本身，以架構做牽引，作為轉意識的開始是非常好的一件事。

 

2、轉組織：基于統(tǒng)一數(shù)字平臺，業(yè)務與IT共同開展數(shù)字化轉型

在傳統(tǒng)企業(yè)里，數(shù)字化轉型往往是業(yè)務與數(shù)字化兩張皮，數(shù)字化團隊和業(yè)務團隊共同構成一個混合團隊，兩個團隊卻又經(jīng)常在運作問題上互相扯皮。

其一在于語言不通，對于做業(yè)務的人來說，許多流程IT的語言是聽不懂的，雞同鴨講的事情經(jīng)常發(fā)生。在數(shù)字化時代，這不叫雞湯，這明明是母雞掉在水里面去了。

其二在于目標不齊，盡管在一個團隊里，個人有個人的考核績效，個人還背著原來功能部門的目標，這樣的一個混合團隊也是難以運作下去的。

因此，數(shù)字化轉型需要對組織有一個轉變，轉變?yōu)楝F(xiàn)在的-產(chǎn)業(yè)科技融入業(yè)務的典型模式，通常有以下兩種模式可以參考。

A 總部Sponsor下的業(yè)務驅動式

基于統(tǒng)一的數(shù)字平臺，業(yè)務和IT共同推進數(shù)字化。

在總部有數(shù)字化的執(zhí)行委員會，每一個事業(yè)部里面會形成數(shù)字化業(yè)務跟信息化管理合成的一個團隊，中間有一個數(shù)字化業(yè)務的事業(yè)部，專門來推進整個公司數(shù)字化。

數(shù)字化的共同基金作為第一個專項業(yè)務的扶持，信息化的外包是另外一層管理。類似華為這樣的大企業(yè)采用這種模式比較多。

B 總部集中驅動式

總部有科技規(guī)劃，各個事業(yè)部里把傳統(tǒng)的業(yè)務剝離開，在科技公司實施數(shù)字化業(yè)務+信息化實施+IT基礎設施共同形成新的事業(yè)部。這在銀行業(yè)是比較常見的模式。

 

3、轉文化：數(shù)字化轉型強調平臺和共享，非單打獨斗

以前每個部門都強調價值創(chuàng)造，都想把自己做強，但在數(shù)字化轉型階段，更強調“大平臺支撐精兵作戰(zhàn)”，因此氛圍建設、非物質激勵和考核機制調整在數(shù)字化轉型時代是非常重要的手段。

微軟首先提出OKR考核的模式，因其早期考核壓力非常大，非常強調個人的責任，微軟就有個著名的調侃叫狗咬狗，即這個事情只要我比你強，責任就歸你背了，考評的績效差就歸你了。

可以說，微軟在數(shù)字化轉型時代是業(yè)界的標桿，它的市值一再增長，跟新總裁轉變企業(yè)文化，強調數(shù)字化轉型時代里，平臺共享的運作模式是有關系的。

而我們在數(shù)字化轉型時代，則強調了個人的有效產(chǎn)生，通過三個維度來共同構成責任結果：為客戶創(chuàng)造價值、利用他人產(chǎn)出的貢獻，以及對他人產(chǎn)出的貢獻。

 

4、轉方法：視業(yè)務流程變革與IT費用為投資

所謂的轉方法，就是從過去圍繞流程建煙囪式IT，變?yōu)閷ο蟆⑦^程、規(guī)則的全量全要素的數(shù)字化，通過服務化的IT來快速響應業(yè)務的變化。

數(shù)字化轉型這么復雜的事情，通常需要強大的IT系統(tǒng)做支撐，總而言之就以下五個點。

1）有錢花：有錢不一定是分給個人，變革這件事是要花錢的。某標桿公司一年在流程和IT上面的投入大概占總營收的2.2%，按照標桿公司在鼎盛期間1萬億人民幣一年花在數(shù)字化上面的錢就有200 多個億；

2）有事做：圍繞主價值流打造大平臺支撐的精兵作戰(zhàn)；

3）有數(shù)據(jù)：每年的數(shù)字化處理了多少合同，每年是怎么增長，一定要形成數(shù)據(jù)庫；

4）要有IT做支撐：看具體投入了多少的基礎設施；

5）辦公支撐的全球協(xié)同：每年的郵件會議、第三方的會議都呈爆發(fā)性的增長。

流程IT不是費用，而應該是投資，能夠支撐整個公司業(yè)務長久增長。

今天不是討論應不應該花這個錢，而是考慮花了錢之后，如何為公司長久增長做出貢獻，這是今天的管理者應該達成的理念。

 

5、轉模式：以交付服務兩岸三中心模型轉型為例，全面改變團隊協(xié)作的方法

轉模式是數(shù)字化轉型變現(xiàn)的最重要手段。

轉型之前是項目分散式的交付模式，轉型之后則是夾心餅干狀的交付模式：

上面是集中運營中心OCC，中間包含遠程支持的專家和作業(yè)，以及一個個項目的運作。下面是現(xiàn)場的融合中心FSC。這樣一來，站點數(shù)字化、作業(yè)數(shù)字化和運營的數(shù)字化，就能大大提升兩岸三中心的交互模式。

 

三、標桿公司數(shù)字化轉型框架1套方法+4類場景+3大平臺

1、一套方法貫穿數(shù)字化轉型全過程

第一步：數(shù)字化轉型規(guī)劃，愿景驅動的數(shù)字化轉型規(guī)劃模型；

第二步：變革項目的實施，用變革的方法確保規(guī)劃落地；

第三步：IT項目持續(xù)迭代，IT按產(chǎn)品管理、業(yè)務與IT一體化。

 

2、四類場景實現(xiàn)業(yè)務重構：數(shù)字化重構業(yè)務模式

場景一：數(shù)字化作業(yè)-減少業(yè)務高能耗點

場景二：數(shù)字化交易-讓做生意簡單高效

場景三：數(shù)字化運營-實現(xiàn)業(yè)務運營模式升級

場景四：數(shù)字化辦公-構建全方位連接與協(xié)同

幾乎所有的企業(yè)都離不開以上四種場景，其他的場景更多是這四類場景的衍生品。

 

3、三大平臺為數(shù)字化轉型提供支撐和保障

1）統(tǒng)一的數(shù)據(jù)底座：難的是第一要有一個規(guī)劃，能形成整個數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)治理的一張藍圖。還有第一數(shù)據(jù)元數(shù)據(jù)要形成清洗，只有清洗之后的數(shù)據(jù)才是有意義的。

2）云化的數(shù)字化平臺：多數(shù)企業(yè)都無法構建自己的數(shù)字化平臺，我們可以借用諸如華為云、阿里云這樣比較成熟的數(shù)字化平臺，來構建整個數(shù)字化的沉淀。

3）變革的治理體系-船模型。

隨著中國經(jīng)濟的數(shù)字化特征越來越明顯，數(shù)字化轉型依然成為當今企業(yè)管理和發(fā)展的重要趨勢。

企業(yè)做數(shù)字化轉型要順勢而為，以客戶和用戶為中心，廣泛引用先進技術改造流程，將數(shù)字經(jīng)濟和實體經(jīng)濟深入融合，走出自己的數(shù)字化轉型之路。