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企業開展數字化轉型，應以使能主營業務成功為目標，主要有以下三個度量指標：

1、體驗提升：理解客戶、豐富客戶的觸點，關注客戶滿意度和營收增長；

2、效率提升：運營效率和決策效率的提升，主要關注核心運營能力；

3、模式創新：新的業務，關注開放、創新和生態三個要素。

利用數字技術開展數字化轉型，是企業未來發展的大勢所趨。然而許多企業依然對數字化有著許多迷思，不知道數字化轉什么，怎么轉。

本文從數字化轉型的必要性和五個轉變成功保障展開，以供大家學習參考！

 

一、實體經濟數字化轉型的四個必要性

1、外部環境發生了變化

三年疫情過后，實體經濟有所回暖，急需新的高質量發展模式。

數字化轉型恰好提供了新的增長空間跟發展機遇，過往的產品要升級，商業模式要創新，業務也要開始進行變革了。

 

2、市場形勢發生了變化

互聯網對實體經濟產生了極大的沖擊，在縣城里面，以往租個門店做生意，基本不用愁客源，而現在許多商超里的門店生意都做不下去了，紛紛抱怨互聯網影響了他們的發展。

數字化重構了新的商業模式，價值發生了轉移。

正如互聯網上有個段子：用別人的車賺錢，滴滴做到了；用別人的產品掙錢，阿里做到了；用別人的飯店掙錢，美團做到了，用別人的飛機掙錢，攜程做到了。

 

3、用戶需求發生了變化

過往的是短缺經濟，今天是過剩經濟。

以前做得好看的家具基本不愁賣，而今天做家具的人多了去了，有的人在短視頻上做宣傳，賣的就特別快，市場需求明顯供大于求。

那么，如何才能讓產品更多的影響受眾，讓他們買單呢？

這就需要了解客戶真實的反饋，完成對客戶需求的摸底，然后通過大數據和人工智能為普通消費者提供定制化的產品。

 

4、要素結構發生了變化

我們無法形成系統性的關聯，導致了企業運作過程中的損耗特別重。

傳統的生產要素，要向以數據為關鍵生產要素的轉變，包含了五個轉變：轉意識、轉組織、轉文化、轉方法、轉模式。

 

二、五個轉變保障變革成功

1、轉意識：V模型實現業務與數字技術“雙輪驅動”

對于多數非數字原生的中小企業而言，數字化可能只是增加了整個公司的工作效率，但并沒有改變商業的本質，做的也只是一個階段性的進展。

從 ICT 廠商和企業內部視角來看，叫ABC模型，即智能化（AI），大數據(Big Data)和云平臺(Cloud)，然而這只是數字化轉型過程中的添磚加瓦，它并不是業務的實質。

從客戶CEO與業務部門視角來看，叫CBA模型，即以客戶為中心(Customer)、回歸業務(Business)和架構牽引（Architecture ）。

1）C-以客戶為中心：商業的本質是要幫客戶解決問題，通過價值去喚起價值。
2）B-回歸業務：以前是發電的行業，數字化之后還是發電的行業；做生產制造的行業，未來無論過了多少年都還是做制造的，業務本身并沒有變化。
3）A-架構牽引：數字化轉型的過程希望是一張藍圖干到底，藍圖是以客戶為中心，然后基于業務本質的認知規劃出中長期路線圖。

在數字化轉型的過程中，業務和IT之間往往會存在偏差，因此達成共識就顯得很重要。時刻謹記以客戶為中心，回歸到業務本身，以架構做牽引，作為轉意識的開始是非常好的一件事。

 

2、轉組織：基于統一數字平臺，業務與IT共同開展數字化轉型

在傳統企業里，數字化轉型往往是業務與數字化兩張皮，數字化團隊和業務團隊共同構成一個混合團隊，兩個團隊卻又經常在運作問題上互相扯皮。

其一在于語言不通，對于做業務的人來說，許多流程IT的語言是聽不懂的，雞同鴨講的事情經常發生。在數字化時代，這不叫雞湯，這明明是母雞掉在水里面去了。

其二在于目標不齊，盡管在一個團隊里，個人有個人的考核績效，個人還背著原來功能部門的目標，這樣的一個混合團隊也是難以運作下去的。

因此，數字化轉型需要對組織有一個轉變，轉變為現在的-產業科技融入業務的典型模式，通常有以下兩種模式可以參考。

A 總部Sponsor下的業務驅動式

基于統一的數字平臺，業務和IT共同推進數字化。

在總部有數字化的執行委員會，每一個事業部里面會形成數字化業務跟信息化管理合成的一個團隊，中間有一個數字化業務的事業部，專門來推進整個公司數字化。

數字化的共同基金作為第一個專項業務的扶持，信息化的外包是另外一層管理。類似華為這樣的大企業采用這種模式比較多。

B 總部集中驅動式

總部有科技規劃，各個事業部里把傳統的業務剝離開，在科技公司實施數字化業務+信息化實施+IT基礎設施共同形成新的事業部。這在銀行業是比較常見的模式。

 

3、轉文化：數字化轉型強調平臺和共享，非單打獨斗

以前每個部門都強調價值創造，都想把自己做強，但在數字化轉型階段，更強調“大平臺支撐精兵作戰”，因此氛圍建設、非物質激勵和考核機制調整在數字化轉型時代是非常重要的手段。

微軟首先提出OKR考核的模式，因其早期考核壓力非常大，非常強調個人的責任，微軟就有個著名的調侃叫狗咬狗，即這個事情只要我比你強，責任就歸你背了，考評的績效差就歸你了。

可以說，微軟在數字化轉型時代是業界的標桿，它的市值一再增長，跟新總裁轉變企業文化，強調數字化轉型時代里，平臺共享的運作模式是有關系的。

而我們在數字化轉型時代，則強調了個人的有效產生，通過三個維度來共同構成責任結果：為客戶創造價值、利用他人產出的貢獻，以及對他人產出的貢獻。

 

4、轉方法：視業務流程變革與IT費用為投資

所謂的轉方法，就是從過去圍繞流程建煙囪式IT，變為對象、過程、規則的全量全要素的數字化，通過服務化的IT來快速響應業務的變化。

數字化轉型這么復雜的事情，通常需要強大的IT系統做支撐，總而言之就以下五個點。

1）有錢花：有錢不一定是分給個人，變革這件事是要花錢的。某標桿公司一年在流程和IT上面的投入大概占總營收的2.2%，按照標桿公司在鼎盛期間1萬億人民幣一年花在數字化上面的錢就有200 多個億；

2）有事做：圍繞主價值流打造大平臺支撐的精兵作戰；

3）有數據：每年的數字化處理了多少合同，每年是怎么增長，一定要形成數據庫；

4）要有IT做支撐：看具體投入了多少的基礎設施；

5）辦公支撐的全球協同：每年的郵件會議、第三方的會議都呈爆發性的增長。

流程IT不是費用，而應該是投資，能夠支撐整個公司業務長久增長。

今天不是討論應不應該花這個錢，而是考慮花了錢之后，如何為公司長久增長做出貢獻，這是今天的管理者應該達成的理念。

 

5、轉模式：以交付服務兩岸三中心模型轉型為例，全面改變團隊協作的方法

轉模式是數字化轉型變現的最重要手段。

轉型之前是項目分散式的交付模式，轉型之后則是夾心餅干狀的交付模式：

上面是集中運營中心OCC，中間包含遠程支持的專家和作業，以及一個個項目的運作。下面是現場的融合中心FSC。這樣一來，站點數字化、作業數字化和運營的數字化，就能大大提升兩岸三中心的交互模式。

 

三、標桿公司數字化轉型框架1套方法+4類場景+3大平臺

1、一套方法貫穿數字化轉型全過程

第一步：數字化轉型規劃，愿景驅動的數字化轉型規劃模型；

第二步：變革項目的實施，用變革的方法確保規劃落地；

第三步：IT項目持續迭代，IT按產品管理、業務與IT一體化。

 

2、四類場景實現業務重構：數字化重構業務模式

場景一：數字化作業-減少業務高能耗點

場景二：數字化交易-讓做生意簡單高效

場景三：數字化運營-實現業務運營模式升級

場景四：數字化辦公-構建全方位連接與協同

幾乎所有的企業都離不開以上四種場景，其他的場景更多是這四類場景的衍生品。

 

3、三大平臺為數字化轉型提供支撐和保障

1）統一的數據底座：難的是第一要有一個規劃，能形成整個數據的數據治理的一張藍圖。還有第一數據元數據要形成清洗，只有清洗之后的數據才是有意義的。

2）云化的數字化平臺：多數企業都無法構建自己的數字化平臺，我們可以借用諸如華為云、阿里云這樣比較成熟的數字化平臺，來構建整個數字化的沉淀。

3）變革的治理體系-船模型。

隨著中國經濟的數字化特征越來越明顯，數字化轉型依然成為當今企業管理和發展的重要趨勢。

企業做數字化轉型要順勢而為，以客戶和用戶為中心，廣泛引用先進技術改造流程，將數字經濟和實體經濟深入融合，走出自己的數字化轉型之路。