三豪咨詢-研發(fā)型中小企業(yè)IPD變革破局之道（連載二）：IPD變革四大核心思想和三大集成
2023-12-26 14:54:31
集成產(chǎn)品開發(fā)（Integrated Product Development，簡稱IPD）是一套先進(jìn)的、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法。
IPD思想來源于美國PRTM（2011年被普華永道收購）在1986年出版的《產(chǎn)品及生命周期優(yōu)化法》（簡稱PACE-Product And Cycle-time Excellence），它被多家優(yōu)秀企業(yè)用來管理研發(fā)。
這本書的思想和方法在 IBM 未應(yīng)用之前，已經(jīng)在美國的很多 500 強公司都有應(yīng)用，只是在 IBM 得到系統(tǒng)的梳理和放大。在上個世紀(jì)80年代末，IBM的計算機制造業(yè)務(wù)面臨巨大挑戰(zhàn)，那就是-價格高服務(wù)差。
雖然有一定的用戶口碑，但是也是日漸衰弱；而后90時代初，IBM的CEO繼任者郭士納，通過PACE的方法發(fā)起系統(tǒng)性的變革，將公司從計算機制造商全面轉(zhuǎn)型為IT服務(wù)和軟件商，這一場變革終于令I(lǐng)BM起死回生，于是IPD這個比較科學(xué)系統(tǒng)的研發(fā)管理模式從此誕生。
HW在上個世紀(jì)九十年代末，公司業(yè)務(wù)已發(fā)展到一定規(guī)模，同時既有的傳統(tǒng)管理方法已行不通，難以賦能業(yè)務(wù)并取得較好的效果，任總及管理班子也開始思考如此大體量的公司應(yīng)該如何有效運轉(zhuǎn)，一場跨越世紀(jì)的跌宕起伏的企業(yè)管理變革史拉開序幕。
1999年，HW公司通過系統(tǒng)的調(diào)研考察，最終選擇IBM為其操盤企業(yè)管理變革，并開始導(dǎo)入包括IPD、ISC、IFC等業(yè)務(wù)流程、組織、IT變革規(guī)劃及迭代。
通過當(dāng)下HW的業(yè)務(wù)發(fā)展成果，審視HW的企業(yè)管理變革史，無疑是非常成功的。
在這個過程中，HW逐步認(rèn)識到集成產(chǎn)品開發(fā)不僅僅是一套具體的工具/方法，更是思想、流程、管理體系與能力的集合。
一、HW公司10年IPD之路
截止2010年，HW的IPD變革可以分為三個階段：學(xué)習(xí)階段、探索階段、自主階段。
1.學(xué)習(xí)階段：時間跨度是1999年至2002年。期間的變革管理特征就是IBM顧問團(tuán)隊為主，HW公司的變革項目組以學(xué)習(xí)和配合為主。該階段的大事件如下：
1999年IPD項目啟動，完成“動員及關(guān)注”階段進(jìn)入“發(fā)明”階段，即從現(xiàn)狀調(diào)研及診斷到變革規(guī)劃及方案設(shè)計。
2000年建立IPD管理體系雛形，組建第一個IPMT（集成組合管理團(tuán)隊），成立試點PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊）。IPD版本為V1.0。
2001年，HW正式發(fā)布IPD管理體系，任命IRB（投資管理委員）和各產(chǎn)品線IPMT（集成組合管理團(tuán)隊），并引入并啟動TPM（變革進(jìn)展指標(biāo)）評估。IPD版本升級到V1.1。
2002年，發(fā)布試點優(yōu)化后的IPD2.0，IPD變革工作進(jìn)入“推行”階段，完成30%的業(yè)務(wù)覆蓋面。IPD版本升級到V2.0。
2.探索階段：時間跨度是2003年至2006年。期間的變革管理特征就是HW公司的流程管理組織為主，IBM的資深顧問參與模塊建設(shè)。該階段的大事件如下：
2003，IPD與CMM結(jié)合建立技術(shù)管理體系組建BMT、PMT、RMT、解決方案管理團(tuán)隊。IPD完成100%推行。IPD版本升級至V3.0。
2004，IPD流程細(xì)化Life Cycle階段，明確了華為生命周期管理業(yè)務(wù)模式。IPD版本升級至V3.1。
2005，IPD與MM、OR對接定義使能流程（如MPP、集成配置器、定價、管道管理等）實現(xiàn)了IPD端到端流程的銜接。IPD版本升級至V5.0
2006，明確流程活動合并與裁剪原則在核心流程中落實了UCD、依賴關(guān)系管理項目的成果，開發(fā)解決方案流程。
3.自主階段：時間跨度是2008年至今。期間的變革管理特征就是HW公司的流程管理組織相對獨立自主運作和持續(xù)優(yōu)化。該階段的大事件如下：
2008，增加分層分級 IPD流程評審體系。
2009，與QMS分層 分級融合 發(fā)布IPD 6.0明確了決策 授權(quán)原則 集成四大攻 堅戰(zhàn)項目成 果（資料、 BETA、LMT） 加入全球化、節(jié)能減排的要求。
2010.明確平臺 走IPD流程，信息安全融入IPD，落實ESP、GA項目優(yōu)化成果，優(yōu)化技術(shù)體系團(tuán)隊設(shè)置,產(chǎn)品線子公司按照分層分級要求運作。
HW公司IPD持續(xù)優(yōu)化中。
二、IPD的思想集成和業(yè)務(wù)集成
1.思想的集成
01 把產(chǎn)品開發(fā)作為投資來管理
產(chǎn)品開發(fā)過程是一個決策選擇的過程，通過設(shè)置業(yè)務(wù)決策點和決策管理體系，決策組織從投資的視角審視研發(fā)項目的資源投放、預(yù)期收益、成本和可行性。
樂視網(wǎng)（LeEco/LeTV）曾是中國知名的互聯(lián)網(wǎng)電視和視頻服務(wù)提供商，但在其發(fā)展過程中，遭遇了一系列商業(yè)挑戰(zhàn)，最終陷入困境。
①擴張過快
樂視網(wǎng)在初創(chuàng)階段取得了顯著的成功，隨后開始了大規(guī)模的擴張，涉及手機、電視、汽車等多個領(lǐng)域。然而，這種過快的擴張導(dǎo)致資金鏈緊張，無法支持其持續(xù)的發(fā)展。
②高負(fù)債經(jīng)營
為了支持其擴張計劃，樂視網(wǎng)大量舉債，導(dǎo)致債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重。隨著公司經(jīng)營狀況的惡化，債務(wù)問題愈發(fā)嚴(yán)重，最終引發(fā)了一系列財務(wù)危機。
③市場競爭激烈
在互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)，樂視網(wǎng)面臨著來自騰訊視頻、愛奇藝等競爭對手的激烈競爭。這些競爭對手擁有強大的內(nèi)容庫和用戶體驗，對樂視網(wǎng)形成了壓力。
④內(nèi)部管理問題
隨著公司規(guī)模的擴大，樂視網(wǎng)內(nèi)部管理出現(xiàn)了一系列問題。包括高管頻繁變動、員工流失嚴(yán)重等，這些問題對公司的穩(wěn)定運營和持續(xù)發(fā)展造成了負(fù)面影響。
由于以上原因，樂視網(wǎng)最終陷入了困境。
這個例子說明了在商業(yè)經(jīng)營中，公司需要謹(jǐn)慎選擇擴張時機和領(lǐng)域，合理控制負(fù)債規(guī)模，積極應(yīng)對市場競爭，并加強內(nèi)部管理。只有這樣，才能確保公司的健康發(fā)展和長期成功。
02 基于市場驅(qū)動的產(chǎn)品研發(fā)
理解客戶的真正需求，圍繞市場需求進(jìn)行開發(fā)，幫助客戶獲取成功。
傳音手機在產(chǎn)品研發(fā)方面始終堅持以市場為導(dǎo)向，深入了解用戶需求和行業(yè)趨勢。
他們通過市場調(diào)研、用戶反饋和數(shù)據(jù)分析等方式，不斷挖掘潛在的市場需求，并針對性地研發(fā)出符合用戶期望的產(chǎn)品。
例如，傳音手機在非洲市場取得了巨大成功，這得益于他們對非洲市場的深入了解和本地化服務(wù)。他們發(fā)現(xiàn)非洲用戶對手機的需求與其他市場有所不同，如更關(guān)注拍照效果、信號穩(wěn)定性等。因此，傳音手機針對性地開發(fā)出了深膚色人像夜間拍照、四卡四待等功能，滿足了非洲用戶的需求，贏得了市場認(rèn)可。
03 快速高效地推出產(chǎn)品
快速：不求局部快速，但求整體快速；
高效：不求產(chǎn)品多，關(guān)鍵是產(chǎn)品要獲取商業(yè)成功。
蘋果公司能夠快速高效地推出產(chǎn)品，主要得益于以下幾個方面：
①強大的研發(fā)能力
蘋果公司擁有世界一流的研發(fā)團(tuán)隊，他們在硬件設(shè)計、軟件開發(fā)、系統(tǒng)集成等方面具有深厚的實力。這使得蘋果能夠迅速開發(fā)出滿足市場需求的新產(chǎn)品。
②緊密的供應(yīng)鏈管理
蘋果與供應(yīng)商建立了緊密的合作關(guān)系，確保原材料和零部件的供應(yīng)穩(wěn)定且質(zhì)量可靠。這種供應(yīng)鏈管理方式有助于減少生產(chǎn)過程中的延誤和問題，從而加快產(chǎn)品推出速度。
③簡潔的產(chǎn)品設(shè)計
蘋果的產(chǎn)品設(shè)計理念是簡潔、易用和美觀。這種設(shè)計理念使得產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)過程更加高效。同時，簡潔的設(shè)計也更容易被消費者接受，從而加速產(chǎn)品的市場推廣。
④高效的團(tuán)隊協(xié)作
蘋果公司的團(tuán)隊協(xié)作能力非常強，各部門之間的溝通協(xié)作非常順暢。這有助于在產(chǎn)品研發(fā)過程中及時解決問題，提高工作效率，從而加快產(chǎn)品的推出速度。
04 在設(shè)計中構(gòu)筑質(zhì)量和成本優(yōu)勢
技術(shù)及產(chǎn)品的共享，產(chǎn)品平臺、共用組件（CBB）；人力資源的共享、專業(yè)細(xì)分，管道管理；知識的共享，經(jīng)驗和教訓(xùn)的積累和傳承。
特斯拉的新能源汽車無疑是“在設(shè)計中構(gòu)筑質(zhì)量和成本優(yōu)勢”經(jīng)典案例。
①高度集成化
特斯拉的設(shè)計哲學(xué)是“少即是多”。他們致力于減少不必要的部件和復(fù)雜性，從而簡化生產(chǎn)流程，降低成本，并提高產(chǎn)品的可靠性。
②垂直整合
特斯拉采取垂直整合的生產(chǎn)模式，自己生產(chǎn)電池、電機和其他關(guān)鍵部件。這使得特斯拉能夠更好地控制成本和質(zhì)量，并減少對外部供應(yīng)商的依賴。
③持續(xù)改進(jìn)
特斯拉采用了精益生產(chǎn)方法，通過消除浪費、提高生產(chǎn)效率和質(zhì)量來降低成本。
他們還通過軟件和OTA（空中升級）更新來持續(xù)改進(jìn)車輛性能和功能，從而增強客戶滿意度和品牌忠誠度。
2.業(yè)務(wù)的集成
IPD涵蓋企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)的完整業(yè)務(wù)。
第一，做正確的事，如產(chǎn)品戰(zhàn)略管理、需求管理等都是找方向；
第二，正確的做事，如產(chǎn)品概念至生命周期的商業(yè)、工程、項目、質(zhì)量與職能等都是執(zhí)行；
第三，規(guī)范高效的做事，如成本管理、質(zhì)量管理、項目管理、產(chǎn)品數(shù)據(jù)等支撐，再如市場策略與計劃流程、新產(chǎn)品導(dǎo)入策略與計劃流程、供應(yīng)鏈策略與計劃流程、技術(shù)支持策略與計劃流程、研發(fā)使能流程等。
3.優(yōu)秀工具方法的集成
① 優(yōu)化投資組合（SPAN）：SPAN方法從分析細(xì)分市場的吸引力和公司的競爭力出發(fā)，對各個細(xì)分市場進(jìn)行深入分析，為公司最終選定細(xì)分市場并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃提供決策依據(jù)。同時，針對SPAN矩陣中不同位置的細(xì)分市場要采用不同的策略。該方法應(yīng)用在產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品生命周期管理。
② 系統(tǒng)工程（SE）：系統(tǒng)工程是一門組織管理系統(tǒng)的規(guī)劃、研究、制造、試驗和使用的科學(xué)方法，是對所有系統(tǒng)都具有普遍意義的科學(xué)方法。該方法研究系統(tǒng)組成、系統(tǒng)組成的聯(lián)系（作用與依賴）、實現(xiàn)系統(tǒng)整體功能的最優(yōu)化方案（即系統(tǒng)組成和組成聯(lián)系的最優(yōu)方案）。該方法應(yīng)用在產(chǎn)品實現(xiàn)的過程中。
③ 項目和管道管理：很多公司發(fā)展到一定階段，項目多且資源不足的狀況越來越普遍，管道管理就是解決該問題的方法，管道管理將產(chǎn)品戰(zhàn)略與項目管理和職能管理聯(lián)系起來，從而更加合理的部署與企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)相關(guān)的資源(人力，資金，設(shè)備)。管道管理中的戰(zhàn)略平衡、管道載量和職能部門間協(xié)調(diào)三個活動必須同時展開。該方法應(yīng)用在產(chǎn)品研發(fā)的決策及項目管理過程中。
④ 基于平臺的異步開發(fā)和重用模式：強調(diào)產(chǎn)品研發(fā)企業(yè)需要進(jìn)行業(yè)務(wù)分層，并針對不同業(yè)務(wù)設(shè)計管理邏輯，預(yù)期的狀態(tài)是-開發(fā)新產(chǎn)品時，技術(shù)難題已經(jīng)攻關(guān)，許多成熟通用貢獻(xiàn)模塊已經(jīng)沉淀。研制解決方案時，許多產(chǎn)品已經(jīng)儲備到位。這就像是在藥鋪，藥劑師根據(jù)處方，從藥柜中獲取藥材。該方法應(yīng)用在產(chǎn)品實現(xiàn)過程中，通過技術(shù)體系搭建，形成業(yè)務(wù)貨架。
⑤ 職業(yè)化的人才梯隊建設(shè)：強調(diào)專業(yè)化或職業(yè)化的人才培養(yǎng)，比如說項目經(jīng)理是專業(yè)的，系統(tǒng)工程師是專業(yè)的，PQA是專業(yè)的，這些都需要進(jìn)行專業(yè)化的培養(yǎng)。如果整套IPD是一把牛刀，HW成功的揮舞牛刀解決企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)問題。在這個過程中一定少不了人才的職業(yè)化和專業(yè)化。職業(yè)化是保證人才的能力下限，而專業(yè)化是提高人才的能力上限。該方法在產(chǎn)品研制的全過程中得到應(yīng)用。
⑥ 跨部門的團(tuán)隊：PACE中的核心團(tuán)隊，IPD中的矩陣式重量級團(tuán)隊，都是跨部門團(tuán)隊的應(yīng)用。該方法廣泛應(yīng)用于破解職能式運作帶來若干弊病。企業(yè)由小長大，企業(yè)中的每個部門都像是高聳的煙囪，業(yè)務(wù)運作的過程中，不論是大事小情都需要層層上報，只有得到職能最高主管的首肯，價值流才能從一個煙囪通往另一個煙囪，這個過程是不增值的，是一個勞民傷財?shù)倪^程。
⑦ 結(jié)構(gòu)化流程：產(chǎn)品研制是一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪^程，它可以分解為共性的階段、步驟、任務(wù)、活動，這些具體的構(gòu)成元素，由明確的角色負(fù)責(zé)，并依據(jù)一套作業(yè)規(guī)則，將輸入轉(zhuǎn)化為輸出，進(jìn)而有邏輯的推動產(chǎn)品研制業(yè)務(wù)不斷發(fā)展。該方法應(yīng)用在產(chǎn)品研制的全過程，也是HW業(yè)務(wù)不斷發(fā)展壯大的關(guān)鍵方法。對于確定的業(yè)務(wù)，顯然清晰明確的流程可以大大助力其成功。
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