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ITR （Issue to Resolution ），從問題到解決。

這里的Issue指的并不是問題，大多數是 trouble 或者 problem 之類的，但是為什么我們用 issue這個詞呢？因為 issue 具體指的是一些重要的議題、以及爭論的問題。

 

ITR系統實際上要解決的不是一個客戶投訴的事情，它是要解決客戶的需求或者服務請求。

比如客戶買了你的設備，他在用設備的過程中，突然想起來這個地方是不是應該有一個什么樣的功能，或者說這樣的操作是不是更好，可以通過流程給企業一個反饋。他也可以和我們的廠家一起去提出這樣的要求，如果要進行網絡升級，可以請廠家的工程師幫他升級。

 

很多企業把客戶的服務請求和投訴混淆起來，這就很難關注問題處理以后價值的提煉，通過流程可以挖掘客戶的一些線索或機會點，把一些問題化解為新產品或者新功能，這需要三大業務流之間互通。

 

 

一、ITR服務流程體系的四大模塊

 

ITR 和IPD、LTC三者稱之為一級流程，而ITR流程體系的四大模塊則稱之為二級流程。

 

第一個模塊：管理技術服務請求。比如客戶有什么樣的技術問題，提出要求后，我們就幫助他去解決，可能是設備有故障需要我們解決等等。

第二個模塊：管理非技術服務請求。比如華為提供的很多培訓服務都屬于這塊，需要安排具體的場地、老師，這不是由技術部門實現的，而是由一些管理部門實現的。

第三個模塊：管理備件服務交付。并非每個企業都需要，比如有的公司就只有產品和軟件，不存在備件一說。

第四個模塊：管理客戶投訴。由三個小模塊組成：服務/投訴請求受理、服務請求/投訴處理和服務請求/投訴關閉。

 

管理客戶投訴是一個相對獨立的東西，如何才能管理好客戶的這些問題呢？

這里就涉及到SLA和OLA這兩個協議了。

 

SLA （Service Level Agreement） 服務等級協議，即企業對客戶的服務承諾。

比如受理的時間、解決的時間、服務的質量標準，比如賓館里的標準就是客房保持整潔、及時打掃，還有服務部門、服務人員的配置、備件的要求，都屬于服務質量的一個部分。

 

OLA （Operation Level Agreement ）操作級別協議，即在企業內部，為了達成對客戶的SLA，各個部門以及設備分別使用的時間、質量標準，還有一些配置。

比如要完成某個設備的維修，可能需要兩個部門及一臺設備來達成。

 

部門A需要1小時 5 分鐘，部門B需要1個小時，用1臺設備去運行和修復，總共需要2小時5 分鐘，這是內部的OLA，那要去看SLA。假設對客戶的承諾是一個半小時，現在 OLA 是2小時 5 分鐘，顯然不能達成 SLA 的要求。

因此通過 SLA 倒逼內部 OLA 的效率提升，才能夠達成面向客戶的SLA。
SLA 是這個行業的一些慣例制定的，但是又不能完全按照行業的慣例，比如企業希望能夠通過服務來打動客戶，就需要把 SLA 做的比本行業的其他企業好一些，突出一些特別的優勢，比如海底撈的SLA就比同行要好很多，帶來了許多生意。

 

當客戶的問題進入ITR系統以后，每一個問題都會有一個問題單，無論是企業的內部還是客戶，都可以憑借問題單查詢問題處理的狀態，回溯問題處理的整個過程。

問題單在每個環節都有既定的時間要求和質量要求，這就是OLA。需要在流程中去定義，也是考核點，作為角色績效管理的一個部分，那么流程的 IT 化也會使得問題的處理過程更加迅捷，也可以跟蹤和追溯。

 

 

二、ITR流程體系組織的三線要求

 

ITR 流程體系組織分為三層：一線、二線、三線。每一層每一線對員工的要求不同，

 

一線的要求：工程師，有一定的技術能力，能夠解決常見的一些問題。同時也可以在技術專家的指導下解決一些疑難的問題，或者執行技術專家提供的一些技術方案。

二線的要求：專家級別，技術比較全面，能夠打通各個相關的專業領域，而且經驗比較豐富，能夠去指導并且協助一線工程師解決疑難的問題。

三線的要求：屬于研發體系，又是相對獨立于開發的一條主線，它專注于產品的維護，解決產品的缺陷、質量等相關問題。

 

當二線專家無法通過常規手段去解決問題的時候，問題就會上升到三線團隊，三線團隊必須要給解決方案，它可能是一種臨時的解決方案，但也會有長久的解決方案。

三層人員分別隸屬于不同的職能部門，一線比較接近客戶，一般是區域的維護團隊，二線一般在總部，三線隸屬于研發，怎樣才能把這三個不同屬性的團隊鏈接起來，并提高效率？這要通過流程和績效的管理。比如現在的流程很明確，當一線工程師遇到不能解決的問題，就會通過某一個渠道升級到二級專家，這是流程上的一些規定。

如果只有流程沒有管理規則，就會出現以下兩個問題：

 

第一個問題：一線工程師會不會看到有一點問題就往上交？

管理上有一個991規則：90% 的問題一定要在一線解決，只有 10% 往二線提交。二線的這 10% 里的 90% 也必須在二線解決，只有最后的 10% 向研發提交。

如果最終的結果優于991，就可以考慮減少二線、三線人員的數量。降下來的成本可以用來提高一線隊伍的待遇。如果三條線或者某一條線達不到標準，就要從兩個方面追溯

1、員工的技術能力和問題處理能力是不是達標，如果培訓還不能達標，就考慮調整崗位。

2、產品的質量是否達標，產品的可維護性是否達標，要從產品開發的角度去回溯。

 

第二個問題：二線專家接不接這個問題？

二線專家必須要去接這個問題，因為規則里面會有這些要求。

ITR 流程不是憑空而來的，它是基于企業發展的戰略，把企業服務業務流程的優化實踐給固化下來，并且通過 IT 進行承載，通過管理 OLA 實現對客戶服務的承諾，也就是 SLA 的達成。ITR 本身不是部門的概念，它是流程的概念， 貫穿了服務和研發。