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學習華為的戰略，不要只看它現在的情況，而要看它是如何從小發展到大的。在華為的發展過程中，有很多戰略制定和執行的方法對一些企業可能更具有參考價值。

 

不轉型是等死，沒有好的轉型戰略，戰略不能好好管理，可能死得更快。

 

一、第一次轉型：以客戶為中心的產品戰略-從產品走向解決方案

轉型時間點：1998年

 

當時的華為正處于快速增長期，于是就進行了一次主動轉型。從一個以技術為中心的產品戰略轉向了以客戶為中心的產品戰略，并且在不斷轉型過程中從產品又走向了解決方案。

 

第一次戰略的轉型僅僅圍繞“以客戶為中心”的產品戰略的變化。

 

早期華為的產品主要以仿制為主，在競爭對手產品的基礎上，通過仿制加一點微創新做產品開發。

 

當華為從仿制國內的競爭對手變成第一名后，開始對標海外的競爭對手，而競爭對手有七八個國家，再好再強大的一個企業，同時對標這么多對手，又處于“知其然，不知其所以然”的狀態，這就造成大量的開發浪費，使得產品上市時間慢，質量不能保證。

 

因為這個過程中，研發能力分散了，造成了很多問題，究竟是什么原因造成產品的質量差，上市時間不斷推遲呢？是不是因為產品的開發管理不太好呢？于是華為就引進了 IPD。

 

那么，是做正確的事重要，還是正確的做事重要？

 

華為的執行力雖然很強，但在其產品概念的定義上卻不是很清晰。

 

一個好的產品概念需要問以下兩個問題：

1、客戶需求從哪里來？哪些渠道是最高效的客戶需求的來源？

2、什么是客戶需求？它包括哪幾個維度？

 

引進IPD后，才真正教會了華為除了對標競爭對手的產品之外，還能通過市場、通過了解客戶需求來做產品，真正根據客戶需求的難易程度，根據一定的節奏來滿足這些需求。

 

戰略就是告訴大家要做什么，誰來做，怎么做？

 

華為第一次的IPD變革試點失敗了，因為找不著一個合格的產品經理。當時華為是分段的，只有研發市場什么生產，沒有一個人真正為這個產品的成功負責。

 

因此，即使產品的戰略定下來了，流程也有了，但是沒有人，這就很難成功。

 

一個戰略要能執行，不但要清楚做什么，還要知道怎么做，以及知道誰能做。

 

二、第二次轉型：全球化戰略-從國內到海外

轉型時間點：2002年

這一年的華為內外交困，第一次也是唯一 一次出現了收入的負增長，因此不得不從國內走向了國際化，進而形成了華為的核心競爭力：大平臺支撐的前線精兵作戰模式。

 

一線的鐵三角是要呼喚炮火的，還要有個平臺能夠快速的響應一線的呼喚。

 

這個平臺早期只是建在機關，后來由于華為全球化了，一些片區也做了平臺。華為里經常有一些重裝旅提法（解決方案規劃和營銷、咨詢設計/區域供應鏈中心、培訓中心等），目的在于讓呼喚炮火的響應速度更快，不要什么都到公司總部來響應。

 

這在各個片區情況不一樣，比如拉美和歐洲就不一樣，好多規劃的一些供應鏈團隊就建到本地，讓響應時間更短。目的是為了構建大平臺支撐的前線精兵作戰模式。

 

在華為的變革歷史中，這是唯一 一次沒有借助外力，完全是總結一線營銷的最佳實踐而來，從打單-發現機會點到最后給客戶供貨來解決整個營銷閉環。

 

戰略只是告訴大家做什么，還要有流程來支撐怎么做。

 

在落實全球化戰略的時候，非常關鍵的是人才，即總部掌握著重兵的這些人，即總部主管、一線CEO等，它是不是真正以客戶為中心驅動。一線炮火來了能快速的響應，另外就是一線是不是真正做了轉型，而不只是一個大客戶經理，要去平衡中長短期的利益。

 

呼喚炮火是要有成本的，一個戰略定下來，不僅要告訴大家要做什么，還要告訴大家怎么做。流程組織還要告訴大家能力要怎么提升，才能有效支撐戰略落地。

 

三、第三次轉型：商業模式創新戰略-從B2B走向B2C/B2b

轉型時間點：2011年

 

客戶變化：價格競爭轉為價值競爭，適應客戶變化帶來的運作模式變化。

 

華為這一次轉型持續的時間比較長，標志性事件是從原本的商業大客戶轉到了小的商業客戶以及終端，有了華為手機之后，華為就廣為人知了。

 

華為早期在通訊市場的價值鏈是什么呢？在那個時代，通訊行業投資的大頭是系統設備，而它的終端業務則相對較少，華為夾在其中，吃的中間這塊是很舒服的。

 

自從喬布斯的iPhone出現之后，意味著智能手機時代的到來，手機功能日漸豐富，更新迭代非常快，使得整個行業的價值鏈發生了翻轉。

 

華為不得不去關注終端的發展和業務拓展了，于是就從以前的功能設備轉去做手機終端了。

 

在任何一個行業里，都要學會感知該行業價值鏈的變化。如果不能快速地感知到變化，并且用行動去應對這種變化，哪怕現在是第一，也會很快被大趨勢所拋棄。

 

華為在經過幾次變革之后，“以客戶為中心“就成為了它的最高戰略。在這個轉型階段，對于一個“以客戶為中心”作為最高企業文化的企業，當他的客戶不知道自己需求是什么的時候，心里難免會感到恐慌。當華為做了終端和內容服務之后，順勢了解了大量的新需求，激活了公司整體的活力。比如騰訊和電信運營商的需求就完全不一樣，電信運營商希望你的產品 10 年、 20 年放在機房里都不變，保持穩定的工作，而騰訊可能是產品每四年就要更新并保持彈性。

 

一定要及時了解市場的變化，加強對市場的感知，就會越做越有感覺了。

 

當華為面向客戶的時候，原來的流程組織完全不適應了，于是又引進了兩個非常重要的流程： MTL 和 LTC。 MTL ，做了那么多營銷的工作，它到底產生了什么樣的銷售線索，它的整個管理流程是什么？當你有那么多營銷的線索，真正有多少能變成真正的市場機會，能夠真正變成錢。那么又引進了 LTC ，兩個流程的引進完全符合華為新商業模式的變化，因為面向的客戶不一樣。原來華為主做大客戶，當面向成百萬上億客戶的時候，原來那套機制就完全失靈了。

 

在引進這兩個流程之后，史華威真正告別了營銷體系沒有流程的歷史。

 

以上這三個轉型階段，不是增長趨緩就是負增長。當一個新戰略提出來的時候，雖然管理層已經對戰略有一些深思熟慮，但整個公司層面要么是理解，要么即使理解了也沒有足夠的能力去做。戰略光提出來不夠的，還需要有一系列東西來支撐戰略的落地。