黄台app下载版免费下载_亚洲视频在线观看网站_日本高清xxxxx_亚洲欧美成aⅴ人在线观看_亚洲综合网无码专区

企業戰略為何落不了地？戰略該如何進行制定和管理？

 

一個清晰可行的戰略制定與成功執行，往往需要符合以下三大關鍵點：

1、為客戶創造價值是戰略制定的出發點，以客戶為中心，客戶自然會給你回報；

2、企業戰略制定和執行必須遵循十六字方針：高層共識、上下同欲、左右協同、前后閉環。

3、考核是戰略落地的一個落腳點，它不是精確導向，而應該是戰略和價值導向。

 

一、華為戰略管理的系統模型：4+1戰略

講清楚戰略是第一步，只是告訴大家要干什么；業務流程是最佳實踐的總結，告訴大家怎么干。組織架構與崗位職責、人崗匹配，是為了告訴大家誰來干，誰負責；激勵是通過一定的績效管理、能力管理和薪酬體系來讓大家按照戰略來做，激勵越大，越干越好，這樣戰略才能落地。

 

系統模型的最頂層是企業的使命、愿景、核心價值觀，它們直接影響到戰略本身。

比如華為的戰略就是增長戰略，如何做大做強。在這種情況下，戰略一定是個激進的增長型戰略，但有的企業不是，比如歐美日有很多小而美的企業，一百年就做一個東西，它們的產品做到了極致，誰都比不過，誰都模仿不像。在這種文化下，它又有另外一套戰略流程和組織體系。

因此，這并不是說只有一種東西是最好的，這取決于企業的戰略選擇做什么。

 

首先你要有4+1 的系統思維模式，一定要懂得系統思考，又不要十個手指頭全部去按住東西，抓住每個階段的重點持續改進，才是我們戰略能夠執行和落地非常關鍵的一個系統模型。

即使有了4+1的系統模型，很多有戰略的企業依舊無法有效落地。

 

二、企業戰略不落地的原因 

原因一：高層沒有共識

戰略是一把手工程，戰略出了問題首先一定是高層的問題。很多企業高層達不成戰略共識，而且把戰略想得很虛，業務干不起來，不太愿意思考這個東西。

 

原因二：戰略是一個很虛的愿景

當戰略落成一個具體的指標，它的路徑怎么實現，需要什么樣的資源，沒人關心。既要馬兒跑，又要馬兒不吃草，這是極其可笑的。

原因三：戰略跟各部門的目標考核沒有關系

戰略戰術兩張皮，一定就是不落地的，員工不像領導站得高看得遠，還參加各種培訓，他就關心是不是有工資獎金漲了，有沒有提拔的機會。員工不理解戰略，工作很難按照戰略要求走。

 

原因四：不會進行戰略管理。

沒有管理好戰略的話，再好的工具也沒用。

當掌握一定能力的時候，戰略管理才是真正能不能成功落地非常關鍵的要素。

很多企業毛病很大：沒有固定團隊（核心團隊/外圍成員）；沒有方法（先進工具/經驗繼承）；沒有信息（一線/外部咨詢）。而每當要做戰略的時候，企業又都喜歡把戰略當成一個突擊項目，市場信息從咨詢報告中來。即使是再好的工具，如果這個信息市場進去的是垃圾，經過一個精密儀器出來的也還是垃圾，只不過是分類垃圾而已。

 

有了好的戰略，還要可執行, 戰略要跟經營計劃緊密掛鉤。

很多企業的經營計劃跟 KPI 能夠很好掛鉤，經常不能做到掛鉤的是戰略和經營計劃。

從戰略到經營計劃，再到考核指標。通過解碼過程，戰略制定和執行還要有不同的部門來監控。華為有質量運營體系專門監控戰略做的好壞，但是有的企業不需要那么大，仍然要有戰略制定的部門，還有戰略監控執行的一些部門，使大家能互相約束，把戰略真的落地。

 

三、戰略制定和有效執行

1、企業戰略制定：戰略復盤和根因分析

復盤的關鍵是要把成功由偶然變成必然。

復盤一定要進行雙差分析：一看財務的差距、目標業績的差距，另外一個要看機會的差距。

財務復盤往往容易浮于表面，只有把根因找到了，才不會重蹈覆轍。

 

業務復盤的要點是，不僅要看差的地方差在哪里，還要總結一些成功的地方；機會復盤是看看規劃期的產品是不是把原來想象的一些機會都抓到了。經過深刻的復盤，才能使未來的戰略做得更好。復盤做的再好，就像這個看著倒視鏡往前開也能開，但是我們最終還是要往前看。

做完復盤后，要有一套體系來制定新的戰略。

 

2、企業戰略制定：五看三定突出業務戰略

一個好的戰略規劃方法是把 BLM 模型和 DSTE 進行有機結合，千萬不要去照搬BLM 模型，該模型最早來源于市場部人力資源的領導力培訓項目，照搬反而會出現很多問題。

市場洞察的關鍵是要發現外面的機會和風險，創新焦點就是識別出優勢和劣勢，以及未來要打造什么樣的核心競爭力，甚至是想清楚要構建的戰略機會點。

 

五看：看趨勢，看市場，看行業，看競爭對手，看自己；

三定：定目標、定策略、定關鍵的戰略控制點。

1）市場洞察-市場選擇和客戶選擇

在市場選擇的時候，一定要選擇市場吸引力高的、大的、增長快的，同時也要評估一下企業的綜合競爭力，一定要選擇門當戶對的。

 

2）創新焦點-目的是識別優勢和劣勢

核心控制點：泛制造業的價值鏈微笑曲線，確定支撐公司中長期業務發展的戰略控制點。

創新焦點的關鍵是能不能構建出戰略控制點，即讓別人一時半會很難超越的那些點。它跟一般的差異化優勢不太一樣，要在后面的業務設計或制定關鍵措施的時候構建起來。

 

3）業務設計的方法-簡化的SWOT分析法

很多公司只是簡單列舉了優勢、劣勢、機會和風險，這是遠遠不夠的。關鍵是要把SWOT的措施拿出來，怎么利用優勢抓住機會，把劣勢的地方補足，然后抓住機會，并且防范風險。

在一些相對小一點的企業，不需要搞得太復雜，將SWOT這套東西研究透就能拿出來針對這個市場，利用好自己的優劣勢制定有效的策略，戰略也就會做得比較好。

 

4）業務設計的關鍵-選擇客戶、選擇產品、選擇商業模式

對一些發展比較好的企業，可以參照華為戰略里涉及到的業務設計中的VDPD模型，即價值驅動的業務設計模型。可以采用九宮格，它比較全面描述了一個企業在整個公司的業務設計上所需要關注的主要方面，在分析五看以后就要決策，如何選擇產品、選擇客戶、選擇商業模式。

 

5）資源規劃-以效率提升指標作為約束條件

業務設計完了以后就要有資源規劃了，資源規劃里邊要有一些約束條件，不能以業務增長來設置，這個資源不管是人財物都是線性增長的。因為你的人均效率要提高，運作效率也要提高。

一定要在總結了公司的管理基準線的情況下，每年有一個效率提升的指標作為約束條件來規劃這個資源。五看三定，加上資源規劃，戰略就做完了。

 

6）經營計劃匹配：合理的資源配置

做戰略做的是三年：第一年看得很清楚；第二年看清大的一些戰略機會點；第三年看清方向。

經營計劃是按季甚至按月來做的，只要有這兩個雙閉環，既能保證戰略執行的堅定性，又能根據情況的變化快速應變。你做了1+N，第一年直接導到年度經營計劃，使戰略和經營計劃有完全的一個非常強相關的關系，不至于戰略和經營計劃兩層皮，戰略完全是錦上添花的。

通過這種邏輯關系，戰略和經營計劃非常強相關結合起來了。

最關鍵的是第一年，能夠真正在經營計劃里落實，戰略和經營計劃就實現牽手了，牽完手以后，所謂的戰略，即最后一個指揮棒就是要通過考核了。考核過程要進行戰略解碼，一些主要的業務單元都要到個人，才能使個人的工作能跟公司的戰略結合起來，讓戰略真正落地。

 

 

3、做好戰略解碼，一定要有戰略的澄清過程。

由于戰略的機密性，有不同方法使它層層落到每個人都能理解的份上，特別是要落到 KPI 指標里，在 KPI 指標設計時用BSC平衡計分卡，即不但要關注財務指標，還要關注一些非常重要的指標，比如市場份額、市場格局和客戶關系的一些指標，還有內部運作和內部能力提升的指標。

越是高層領導，內部流程和學習成長的指標就越多，因為要帶一個團隊，而越是基層和面向客戶的，要多關注財務和客戶的指標，這是解碼的一個基本原則。

做完解碼之后，考核一定是戰略導向的，千萬不要財務或者考核導向，一定要有很多懂業務的人設定 KPI 指標。KPI 指標不是人力資源部的事嗎？跟業務沒關系，這是大錯特錯。

 

考核是為了戰略而服務，為了價值導向服務。所謂的戰略產品，也就是新產品，你希望它成為一個新的戰略增長點的產品。還有你的戰略市場，你也希望這個市場成為新增長點的市場。

 

我們叫洗鹽堿地，如果沒有一個人愿意洗鹽堿地，戰略必然就會落空。