產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力和成本控制能力不強(qiáng)的企業(yè)，只能在市場(chǎng)上任人擺布！
2024-09-06 10:30:00
修屋頂要趁陽光燦爛時(shí)、莫要等到陰雨天！
內(nèi)卷的時(shí)代，如果企業(yè)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力和成本控制能力不強(qiáng)，那只能在市場(chǎng)上任人擺布！
借鑒標(biāo)桿企業(yè)的成功實(shí)踐，如何構(gòu)建企業(yè)產(chǎn)品成本領(lǐng)先于對(duì)手的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)？
【成本訓(xùn)戰(zhàn)營(yíng)】讓企業(yè)在紅海時(shí)代，構(gòu)建產(chǎn)品絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力。從此不懼價(jià)格戰(zhàn)，從容應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)，有能力挑起價(jià)格戰(zhàn)。
課程目標(biāo)：
1、研發(fā)和采購(gòu)作為兩大抓手、帶動(dòng)制造、物流、服務(wù)等產(chǎn)品全生命周期過程的端到端降本
2、構(gòu)建超過10%的絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)
課程核心內(nèi)容
1、理解成本是產(chǎn)品全生命周期的內(nèi)涵
2、企業(yè)在成本管理中的主要誤區(qū)：為什么成本控制不好？
3、標(biāo)桿企業(yè)成本管理體系的核心理念及232原則
4、如何進(jìn)行目標(biāo)成本的設(shè)定和管理？
5、成本管理的組織和職責(zé)有哪些？
6、理解質(zhì)量和成本的關(guān)系
7、在構(gòu)建成本競(jìng)爭(zhēng)力過程中，研發(fā)、采購(gòu)、供應(yīng)鏈和質(zhì)量等部門該如何實(shí)施降本工作、分別有哪些關(guān)鍵任務(wù)？
8、研發(fā)、采購(gòu)、供應(yīng)鏈和質(zhì)量等部門又該如何協(xié)同降本、確保降本工作真正實(shí)現(xiàn)？
9、成本工作如何考核與激勵(lì)？
課程核收益和特色
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徹底理解標(biāo)桿企業(yè)成功的降本體系，掌握主打產(chǎn)品降本兩位數(shù)（10%以上）的實(shí)戰(zhàn)方法，構(gòu)建紅海時(shí)代產(chǎn)品絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)能力；
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由原華為真正經(jīng)歷和主導(dǎo)過產(chǎn)品設(shè)計(jì)及供應(yīng)鏈降本的專家團(tuán)隊(duì)授課及輔導(dǎo)，讓有實(shí)際成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人賦能企業(yè)的持續(xù)成功；
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統(tǒng)一的降本理念、方法、語言、工具和模版，通過方法提煉、案例分析、實(shí)際演練結(jié)合，讓企業(yè)的降本目標(biāo)說到做到。
參加對(duì)象
董事長(zhǎng)，總經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)，供應(yīng)鏈總監(jiān)，采購(gòu)總監(jiān)，質(zhì)量總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、部門經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理等與成本相關(guān)的?員
課程大綱
1、同等檔次產(chǎn)品，對(duì)手總比我們價(jià)格低，但利潤(rùn)卻比我們還高，導(dǎo)致我們經(jīng)常在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中丟單；
2、經(jīng)常陷入被動(dòng)打價(jià)格戰(zhàn)，但又降無可降，接近成本線甚至虧損 ；
3、不得已犧牲產(chǎn)品質(zhì)量的降本，導(dǎo)致客戶口碑越來越差，甚至威脅到公司的生存；
4、研發(fā)、采購(gòu)、制造的降本KPI好像都完成了，但公司的產(chǎn)品成本不僅沒有達(dá)標(biāo)、反而成本更高了。
1、把降本只當(dāng)成了節(jié)約用水、用電的簡(jiǎn)單節(jié)流，卻忽略了為客戶創(chuàng)造價(jià)值過程-產(chǎn)品和服務(wù)的最大成本要素；
2、往往采購(gòu)承擔(dān)了降本的主要責(zé)任、但又降無可降；
3、說自己是定制化產(chǎn)品、難以降本；
4、企業(yè)說自己已經(jīng)做過過很長(zhǎng)時(shí)間的降本操作了，基本沒空間可降了。事實(shí)真的如此嗎？
……
上述都是企業(yè)常見的降本誤區(qū)場(chǎng)景。
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成本沒有成為公司的戰(zhàn)略要素、只是企業(yè)救急的一陣運(yùn)動(dòng)
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研發(fā)才是成本的源頭，沒有從設(shè)計(jì)開始把控成本設(shè)計(jì)
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責(zé)任不清楚：沒有人對(duì)降成本端到端負(fù)責(zé)
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過設(shè)計(jì)：器件性能選擇超過客戶需求、造成不必要的成本浪費(fèi)
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供應(yīng)商管理不到位：缺少競(jìng)爭(zhēng)、供應(yīng)商單一，未能與供應(yīng)商組成戰(zhàn)略合作伙伴
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對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈理解不到位：不能洞察上游關(guān)鍵器件的價(jià)格變動(dòng)，沒有提前鎖定供應(yīng)商，臨時(shí)抱佛腳、難以控制價(jià)格上漲
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未能聚量：關(guān)鍵器件沒能實(shí)現(xiàn)歸一化、模塊化和平臺(tái)化，無法聚量，小批量采購(gòu)導(dǎo)致供應(yīng)商價(jià)格難以下降
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研發(fā)、采購(gòu)、制造等部門各自為戰(zhàn)，不能協(xié)同對(duì)準(zhǔn)同一降本目標(biāo)，導(dǎo)致漏洞百出，降本目標(biāo)無法完成
第二部分：華為的成本管理方法論體系
成本管理方法論：駱駝模型
1、產(chǎn)品成本是產(chǎn)品戰(zhàn)略的重要組成、是一把手工程，不是某個(gè)單一部門的責(zé)任；
2、產(chǎn)品降本的兩大責(zé)任主體：研發(fā)和采購(gòu)，不只是采購(gòu)。研發(fā)是降本的源泉；
3、產(chǎn)品降本是由研發(fā)、采購(gòu)牽頭，驅(qū)動(dòng)全公司部門的協(xié)同作戰(zhàn)的結(jié)果；
4、降本是系統(tǒng)工程，要從組織、流程、文化和激勵(lì)多維度展開，讓降本成為一種深入到各組織、員工的行為習(xí)慣。
第三部分：揭開成本的秘密：如何降本
1、從產(chǎn)品生命周期角度、理解產(chǎn)品成本TCO的內(nèi)涵
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產(chǎn)品是有生命周期的
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成本產(chǎn)生于各個(gè)階段和方面
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端到端降本、而不是段到段（規(guī)劃、設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)、物流、服務(wù)…）
2、產(chǎn)品研發(fā)部門的責(zé)任
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深刻理解產(chǎn)品的成本競(jìng)爭(zhēng)力是設(shè)計(jì)出來的理念，成本在產(chǎn)品立項(xiàng)和設(shè)計(jì)階段就要構(gòu)建起來
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降本的核武器：成本目標(biāo)的設(shè)定。深刻理解目標(biāo)成本設(shè)定的含義以及如何分解降本目標(biāo)（硬件、軟件、采購(gòu)、供應(yīng)鏈、服務(wù)和維護(hù)各個(gè)環(huán)節(jié)）
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具體的方法展開：設(shè)計(jì)層面、物料層面、可維護(hù)性、可制造性、可裝配性、可服務(wù)性等方面
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產(chǎn)品方案優(yōu)化、價(jià)值工程VE及其應(yīng)用：產(chǎn)品降本的降維打擊利器
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物料歸一化、模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化、平臺(tái)化
3、采購(gòu)部門的責(zé)任
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管理供應(yīng)商：引入鯰魚和競(jìng)爭(zhēng)，良性激活供應(yīng)商
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產(chǎn)業(yè)鏈共贏：與合格供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作伙伴，共渡時(shí)艱和共享成果，而不是一錘子買賣的純價(jià)格談判
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洞察產(chǎn)業(yè)鏈：及時(shí)理解產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵物料變化，及時(shí)采取措施、避免價(jià)格的劇烈波動(dòng)
4、定制化產(chǎn)品如何降本之6問
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這個(gè)產(chǎn)品賺錢嗎？
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明天和未來能賺錢嗎？
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為什么要做？
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能提高單價(jià)嗎？
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方案有優(yōu)化空間嗎？
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能實(shí)現(xiàn)歸一化、模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化聚量嗎？
5、核心工具-長(zhǎng)城圖（解剖麻雀、庖丁解牛）：找到降本機(jī)會(huì)點(diǎn)
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橫向：發(fā)掘各階段的機(jī)會(huì)點(diǎn)（立項(xiàng)、設(shè)計(jì)研發(fā)、小批量、批量生產(chǎn)上市）
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縱向：對(duì)比標(biāo)桿和對(duì)手產(chǎn)品、層層分解對(duì)比（財(cái)務(wù)視角、方案視角、物料視角、包裝視角等）
6、各組織如何協(xié)同降本、而不是各自為戰(zhàn)？
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研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、服務(wù)等如何根據(jù)產(chǎn)品目標(biāo)成本設(shè)定進(jìn)行協(xié)同降本？
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采購(gòu)提前介入產(chǎn)品設(shè)計(jì)、提前鎖定優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，確保完成產(chǎn)品設(shè)計(jì)目標(biāo)達(dá)成；
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研發(fā)主動(dòng)驗(yàn)證采購(gòu)引入的新供應(yīng)商產(chǎn)品、為盡快納入優(yōu)選器件庫(kù)做準(zhǔn)備；
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制造提前介入產(chǎn)品設(shè)計(jì)，提前熟知結(jié)構(gòu)、工藝原理，提前驗(yàn)證可制造、可裝配性，確保量產(chǎn)時(shí)的直通率和良率。
7、業(yè)界經(jīng)典案例分析
第四部分：把降本的能力構(gòu)建在組織上
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建立成本管理的各級(jí)組織
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組織構(gòu)成及責(zé)任
第五部分：即學(xué)即用的模版和工具
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長(zhǎng)城圖（庖丁解牛）、讓降本機(jī)會(huì)點(diǎn)無處隱藏
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目標(biāo)成本設(shè)計(jì)及分解
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研發(fā)、采購(gòu)、制造、供應(yīng)鏈等領(lǐng)域降本方法匯總大揭秘
第六部分：演練
結(jié)合企業(yè)的主打產(chǎn)品，利用工具和方法，找到降本機(jī)會(huì)點(diǎn)、讓利潤(rùn)增加實(shí)實(shí)在在！
顧問簡(jiǎn)介
經(jīng)歷過華為產(chǎn)品研發(fā)IPD大變革、歷經(jīng)華為多個(gè)百億級(jí)產(chǎn)品的生命周期過程（規(guī)劃、設(shè)計(jì)、開發(fā)、迭代和交付）。對(duì)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建和產(chǎn)品商業(yè)成功的背后邏輯有著深刻的洞察和理解。
服務(wù)過的企業(yè)：曾經(jīng)服務(wù)和幫助過多家大中小型企業(yè)構(gòu)建產(chǎn)品研發(fā)能力，包括：中國(guó)中車西安永電研發(fā)中心、嘉為科技、銳明技術(shù)、光珀智能、幾米集團(tuán)、德賽西威等。
著有專著《集成產(chǎn)品開發(fā)IPD：讓企業(yè)有質(zhì)量地活著、實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值和商業(yè)成功》
本書是作者基于在標(biāo)桿公司IPD變革過程中進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)的工作經(jīng)歷、結(jié)合輔導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)變革的經(jīng)驗(yàn)匯總而成。
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