三豪咨詢-研發型中小企業IPD變革破局之道（連載四）：IPD變革前的企業自我認知
2023-12-28 17:07:54
一、企業生命周期的五個階段
企業成長的五個階段：原型階段-塑型階段-完型階段-轉型階段-跨型階段。四個關鍵詞：定位、專注、擴張、再定位。
從原型到跨型的階段是一個周期，從跨型開始又重新走到轉型的階段是第二周期，企業的成長就是如此這般的周而復始的循環過程，許多基業長青的優秀企業就是這樣不斷創造增長曲線，最終成為跨越周期的百年老店。
1、原型階段的核心：找方向、找定位。
比如一家公司的創業之初，它可能敏銳察覺到市場有未被滿足的需求或存在被驗證的市場需求機會，于是開始入局做生意，做生意的過程中，企業其實并未都能精準定位自身要做什么，只是覺得能創造價值和贏得利潤，就開始創業了。
創業之路走著走著，就發現得開始找自身的愿景、使命和價值觀，即我該服務誰，我要成為誰，利他利我的這個過程的價值原則，這其實就是企業定位。
HW公司從1987年到1993年，在這期間經歷的就是這個過程，這個過程中HW公司基本都在找定位，從創業之初的產品代理貿易商到產品組裝制造商，再到產品自研品牌商。
上個世紀八十年代，國內通信市場的交換機都是通過代理商向國外公司采購，雖然代理貿易商業能盈利，但是對于消費者而言，價格就非常昂貴了，HW在進行代理貿易的過程中，逐漸發現國內也具備條件自行組裝類似的交換器產品，通過這一套商業模式的轉換，到消費者手中產品價格就降下來了，再后來通過提升自主的單板和整機研發能力，并垂直整合供應鏈，最終實現產品的完全自研。
在原型階段，創業企業也將面臨各種各樣的市場機會。比如手機，是做自有品牌，還是做運營商貼牌？是做高端機還是低端機？是做性價比，還是做高質量？在搖擺之中，尋找差異化的定位。華為在1993年確定性地進入通信行后，聚焦通信設備研產銷一體化，追求價格競爭優勢，產品質量逐步提升，從中國到海外，基本定位逐漸清晰。
2、塑型階段的核心：專注主業，把自身做強
在塑型階段，公司需要極其專注主業，即企業找到了自身的定位，戰略選擇、差異化路線、低成本策略已經清晰，就需要在極其專注的主業上全力以赴。
該階段，公司在專注產品和技術主業的基礎上，借助行業紅利期，進行第一輪的聚焦式快速擴張，成為行業的頭部。該階段不僅要能夠生存，還要能夠領先發展，這就需要把優勢專注地做強，形成控制點，將控制點優勢變成企業的立身資本，并依托控制點進行市場高速拓展。
1993年至1998年，HW公司正處于塑形階段，此間的關鍵任務是將公司的產品做強，技術上不斷突破，推出了很多具有自主知識產權的通信產品，如交換機、路由器等。同時，市場上也不斷拓展，逐漸成為了國內通信設備市場的領導者之一。
3、完型階段的核心：穩定擴張，把自身做大
通過前期的定位、專注、快速擴張，企業基本進入行業頭部序列。
標志著公司邁入穩定發展階段，各項業務和流程逐漸成熟，重點可以放在優化業務組合、組織結構和管理流程，提高運營效率，降低成本，加強內部培訓和人才培養。這也就是完型階段的特點及重點。
該階段，管理上的重點是完善和優化，業務上的重點是穩健擴張。完善和優化側重在商業模式、業務結構、管理流程、組織架構、產品線、市場策略、人才培養、團隊建設等方面。這些舉措的目的是使企業更加穩定、高效、有競爭力、保持發展和創新。
從1999年至2013年，HW公司就走完自身在第一領域的完型階段，在站穩國內市場同時，通過國際化戰略，再次實現業務的穩健擴張，從而獲得市場最大的份額，一舉成為世界通信設備的No.1。此間HW公司的IPD變革如火如荼的進行中，也取得舉世矚目的輝煌變革成果。
4、轉型階段的核心：再定位，尋找新增長點
企業在穩健擴張同時，必須敏銳感知業務發展的瓶頸和上線，積極布局第二增長曲線，也就是再定位。在原有領域積累了管理能力、組織能力、技術能力后，企業可以考慮轉型進入新領域。
該階段的重點是調整與轉變，包括內外部環境分析、發展方向再定位、經營模式轉變、產品及服務創新發展、人才培養和團隊建設等關注點。這一系列舉措的目的是找到并鎖定企業新增長的原點。
從2003年，HW公司入局手機行業，勵精圖治近十余年，截止2011年完成其在手機行業的再定位。當時HW公司以自主技術為優勢，注重高端、創新和技術領先，致力于為用戶提供優質的產品、服務、用戶體驗。即通過P、Meta、nova等系列產品覆蓋高端市場，也通過榮耀系列覆蓋年輕人的需求。
當然此間HW公司除了手機行業，也同步向信息技術其他相關行業進軍，截止2010年，HW公司初步形成云、管、端一體化戰略，這標志HW公司在信息技術領域的全面布局和領先地位。
5、跨型階段的核心：專心新業務，打造控制點
如果企業所在的產業衰退了、消失了，就完全做一個不同的業務。此時，具備良好的戰略敏感性以及強大文化能力的企業，才有可能跨型成功，但很少有企業能做到第五階段。
HW公司自成立以來，生存和發展近三十年，但是也未必走完跨型階段，因為它服務的信息技術領域依然蓬勃發展著。
二、Greiner的組織發展模型
美國有一學者，叫格雷納（L.E.Greiner），他出名就是因為他在1972年的《哈佛商業評論》發表過一篇文章，講企業的演化與變革邏輯。
格雷納用“演化”(evolution )和“巨變”(revolution)來描述企業發展中的組織成長邏輯。他說，企業的成長一定會經歷五個發展階段。分別是：創業階段、指導階段、分權階段、協調階段和合作階段。
在企業從創業之初開始，不斷發展壯大過程中，會有很多的狀況發生。領導危機、自主權危機，失控危機、僵化危機等都是企業成長過程中的必經煩惱。
1、創業階段和領導危機
所有企業從初創階段開始，都是因為一個人，一個產品，開始了它的生命歷程，在這個過程中往往創始人就是公司最高領導者，領導者就擁有威望，有威望就可以號令，哪怕朝令夕改，團隊成員也能很服氣的跟隨著。
這個時候可以沒有制度，或者說很多工作都游離制度之外，工作也能夠有效開展。
凡事老大說了算，老大的敏銳度和洞察力決定了業務的核心。
當企業發展一定階段，定位清晰后，公司就要開始專注主業、逐步上規模，創始團隊逐漸就忙不過來了，比如人力資源、研發、市場等等無法樣樣精通，分身乏術。這就是領導危機。Apple喬布斯、Google佩奇、OpenAi阿爾特曼都是這樣。
創業階段可以對應到企業業務發展的原形階段初期，核心是定位。定位就是確定企業的愿景、使命、價值觀。
2、指導階段和自主權危機
企業渡過創業階段，為解決領導危機，公司就需要開始建制度、建組織，然后找職業經理人來管控各部門。創始人逐步退到后臺，有些人甚至都出局。通過導入規范的管理，公司經營也逐漸有序、一切開始井井有條，這就是指導階段。
但是，過去容易協調的人、容易辦成的事，現在不再那么簡單，有制度、組織限制，也有職業經理人的管控，推諉扯皮也逐漸變多，部門墻也逐漸變厚。許多人開始抱怨，公司沒多大，怎么這么官僚，這樣還怎么創新和發展，這就是自主權危機。
自主權危機意味著權利的逐步僵化，權利被職能部門的組織管理人員、制度、流程的管理要素禁錮，最好的解決方案就是進行分權，既可以是子公司改革、事業部制改革、也可以是矩陣式組織改革、還可以是項目制改革，讓聽得到炮火的人有決策權，讓信息量大的人有決策權。
指導階段可以對應到企業業務發展的塑形階段初期，核心是極盡專注。專注于能力構建和控制點打造。
3、分權階段和失控危機
渡過指導階段，為解決自主權危機，公司開始分權，建立實體或虛擬分權組織，這個階段企業的下屬業務擁有一定程度的自治權，組織扁平且敏捷，逐步實現快速決策和響應。這就是分權階段。
但是，過去容易管控的人、財、物、事、風險等管理要素，現在有點鞭長莫及，難以管控。隨時都可能演變成脫韁野馬，對業務和組織形成巨大沖擊。一個小小的廠長可能擁有通天的決策權，一不小心錯誤的決策，就讓幾千萬投資就打了水漂。要么不決策、不開會，分權組織像是僵死的四肢，一動不動。這就是失控危機。
分權階段可以對應到企業業務發展的完型階段初期，核心是快速擴張。快速擴張是加速能力和控制點復制及變現。
4、協調階段和僵化危機
渡過分權階段，為解決失控危機，公司開始加強管控，建立流程、完善組織、搭建管理體系、引入方法與工具、培養能力。這樣的企業從人治走向法治，這種法治體系不是停留在初級階段的規范層面，而是更細致的賦能和管控，企業借此平衡發展。這就是協調階段。
但是，過去靈活處置的人、財、物、事、風險等管理要素，現在管控越發嚴格，組織懈怠、流程僵化、技術創新乏力、業務固定守成等現象屢見不鮮。
快速響應客戶和市場的能力不斷變弱，企業看似平衡有序，風平浪靜的發展，實則暗流涌動，處處風險，這就是僵化危機。
協調階段可以對應到企業業務發展的完型階段中后期，核心是穩健擴張。穩健擴張是繼續發展的同時，不斷提升組織的系統能力（即戰略、業務、流程、管理體系、能力與IT）。
5、合作階段
渡過協調階段，為解決僵化危機，公司吐故納新、揚棄糟粕，通過開發合作、厚積薄發，逐漸積累增長新勢能。這就是合作階段。有興趣的朋友可以了解HW的活力引擎模型。
合作階段可以對應到企業業務發展的轉型階段，核心是再定位。再定位也可以理解為一種獨特擴張，依托既有的業務和管理能力，在相似、相鄰、相交、相互的領域進行再定位（另外一種形式的擴張）。
寫在最后的話：凡事皆有自然規律，企業也是生命體，在合適的階段做合適的事，就能獲取天時、地利、人和的能量共振。如何將變革因素融入這個動態發展的系統中？
欲知詳情，且看下期《求道：IPD變革也需要因地制宜》
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